HRBP是什么

HRBP又稱為人力資源業務合作伙伴。HRBP實際上就是企業派駐到各個業務或事業部的人力資源管理者，主要協助各業務單元高層及經理在員工發展、人才發掘、能力培養等方面的工作。

HRBP的起源

HRBP的概念最早由美國密歇根大學羅斯商學院教授 戴維·尤里奇(Dave Ulrich)于1997年提出。 尤里奇提出，HR 部門應當像企業一樣運營。在這個“企業” 中，有人負責客戶管理，有人負責專業技術，有人負責服務交付。 他在《人力資源最佳實務》中，最先提出了 HR 部門的組織架構再設計框架，幾經完善，變成今天大型企業中流行的三角模型。

人力資源三角模型，三者關系

BP導入師： 向人力資源老師和人力資源共享中心反饋HR政策、HR項目和HR進程的實施有效。

COE分析師：作為老師將HRBP收集整理的需求，按技術標準制定出來。

SSC終端輸出師：SSC負責處理可集成操作的工作平臺化處理。

HRBP的發展歷程

在傳統的人力資源管理中，由于人力資源管理人員花費了大量的時間在處理人力資源事務性工作上，所以沒有時間來處理高層次的人力資源工作。隨著市場環境的迅速變化，要求人力資源管理部門在中高層次的人力資源管理工作中花費更多的時間，因而傳統的人力資源管理模式需要變革，需要轉變到新型的人力資源管理模式中去。根據人力資源管理的最新理論，把傳統的人力資源管理模式向新型人力資源管理模式轉變。新型的人力資源管理結構為共享服務中心、老師中心、HRBP。

HRBP的角色特性

戰略貢獻

(1)變革領導：要具備可以去激勵并推動組織中的成員成為變革中的一員的能力;

(2)要有能力在本組織以及其他組織內發現關聯以及相互關系，并找到關鍵人物;

(3)客戶服務導向：集中關注和發現客戶的需求，并盡力滿足客戶需求。

專業信用

(1)戰略思考：將自身的業務和所處環境結合起來，發現突出的成功因素的能力;

(2)構建人力資源架構和管理體系：理解人和組織是企業長期成功的關鍵因素，并將其轉化為當前發展形勢下的人力、程序和系統;

(3)專業技能：了解人力資源管理領域的專業知識，將其變得可視化并且不斷擴充知識。

人力資源部門領導力

(1)作用和影響：洞察他人及他們的興趣點，說服并影響他人，從而在某個觀點或目標上給予支持;

(2)主動性：發現問題、找到機遇和可能，并采取行動。

個人信譽

(1)成就驅動力：為達到極為出色的表現，并超越績效標準;(2)探究型驅動力：有天生的好奇心以及想要去了解其他人和當前事物的渴望;

(3)勇氣和正直：勇于說出自己認為正確的事情。

HRBP的九大職責

業務規劃與落地

這部分主要包括三個方面的內容，都是圍繞著業務規劃的。

一、是根據公司發展戰略和人力資源政策，與業務‍‍‍‍部門協同溝通，組織業務部門理解公司戰略并制定業務經營計劃。

二、是負責根據業務經營計劃來擬定所在部門的人力資源規劃。

三、是負責推動所在業務單元的人力資源規劃的執行與落地。那么本質說來，關于這個部分就是第一公司業務經營‍‍‍‍計劃，你要負責推動，第二把這個轉化成為人力資源規劃，第三負責這個規劃的落地。‍

組織變革與組織落地

這部分的核心職責，要求HRBP基于業務的發展要求，按照人，按照公司的人力資源規劃來結合，從而推動所在業務領域的人力資源規劃的實現。

組織文化建設與落地

要求HRBP基于公司企業文化建設，負責所在團隊的文化宣貫和團隊文化建設，并負責公司文化在HRBP所在組織的落地。

職位設計與崗位配置

要根據人力資源規劃結合定崗定編的方法，幫助業務部門形成職位的設計數量、職位說明書，推動職位分析工作。

員工學習與發展

要求根據人力資源規劃結合員工發展的需要，推動各業務部門開展員工學習與發展體系建設，比如，員工發展通道的建設、標準設計、任職評估、培訓路徑等。

績效和薪酬

要求基于組織績效目標和精細化要求，負責所在業務系統的組織績效和個人績效體系設計，圍繞個人績效體系來做落地和執行。同時要求基于公司整體的薪酬策略和預算，細化所在業務領域的薪酬體系制度，包括不同職位的薪酬結構設計。

干部管理

根據公司干部管理要求，負責所在業務領域的干部管理及落地。包括干部的培養、任命、后備干部的儲備等。

業務變革和推動

要求HRBP參與公司級的變革，同時負責公司級變革的所在業務領域的具體落地，希望HRBP能夠推動所在業務部門的變革。

產品經理和業務部門的協同

指人力資源內部三支柱之間的協同協作。作為產品經理負責了解業務部門需要，并根據公司的人力資源的產品來負責策劃定制。在沒有產品支撐的情況下，協同COE(人力資源老師中心),協同SSC(HR共享服務中心)共同為業務部門來實現服務。

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