HRBP是什么

HRBP又稱為人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴。HRBP(HR BUSINESS PARTNER)實際上就是企業(yè)派駐到各個業(yè)務(wù)部門或事業(yè)部的人力資源管理者，主要協(xié)助各業(yè)務(wù)單元高層及經(jīng)理在員工發(fā)展、人才發(fā)掘、能力培養(yǎng)等方面的工作。其主要工作內(nèi)容是負責(zé)公司的人力資源管理政策體系、制度規(guī)范在各業(yè)務(wù)單元的推行落實，協(xié)助業(yè)務(wù)單元完善人力資源管理工作，并幫助培養(yǎng)和發(fā)展業(yè)務(wù)單元各級干部的人力資源管理能力。

三支柱模型

要了解HRBP的來源，首先我們必須先了解三支柱模型。

我們都知道人力資源管理有六大模塊，但隨著尤里奇關(guān)于hr三支柱模型的演講和文章慢慢走進人們的視野，人們開始知道原來人力資源有這樣的劃分方法。這些年來，國內(nèi)有很多的企業(yè)都開始實施三支柱模型。

三支柱模型，包括：人力資源老師中心、人力資源平臺(共享服務(wù)中心)、人力資源業(yè)務(wù)伙伴。

杰克-韋爾奇曾說過“人力資源負責(zé)人在任何企業(yè)中都應(yīng)該是第二號人物”，但在中國，99%的企業(yè)都做不到。原因很簡單，人力資源部沒創(chuàng)造與二號人物相對應(yīng)的價值——業(yè)務(wù)增長很快，但HR總在拖后腿。當(dāng)業(yè)務(wù)提出人力資源需求時，人力資源部門往往從一個職能塊角度提供方案，然后變成一項公司政策要求下面推廣。這會讓業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)者總覺得方案不切合實際情況，強行推行下去只會讓員工怨聲載道而沒有解決實際的問題，為業(yè)務(wù)部門創(chuàng)造價值就無從談起。

所以HR要為業(yè)務(wù)部門創(chuàng)造價值，就要像業(yè)務(wù)單元一樣運作。在這個業(yè)務(wù)單元里，有人負責(zé)收集客戶需求、有人負責(zé)方案制定、有人負責(zé)服務(wù)交付，在這個背景下，三支柱模型應(yīng)運而生。

要為業(yè)務(wù)部門創(chuàng)造價值，就要跟服務(wù)外部客戶一樣，滿足業(yè)務(wù)部門個性化的需求，用最俗的話說，就是“把臉貼到業(yè)務(wù)部門的屁股上”，支撐業(yè)務(wù)部門的工作，解決業(yè)務(wù)部門遇到所有關(guān)于人的問題，把他們伺候的舒舒服服，因此HRBP(BusinessPartner)人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴角色應(yīng)運而生，他們的主要工作就是解決業(yè)務(wù)部門的需求，為業(yè)務(wù)部門提供專業(yè)咨詢和服務(wù)。

要為業(yè)務(wù)部門提供專業(yè)的咨詢和解決方案，這要求HRBP必須要有非常全面的專業(yè)知識和工作經(jīng)驗，又要懂HR專業(yè)技能又要懂業(yè)務(wù)，然而聞道有先后，術(shù)業(yè)有專攻，這樣的要求似乎有點不大現(xiàn)實，HRBP肯定無法做到全能，這就需要有人來承擔(dān)一些更高端的工作，他們在自己擅長的領(lǐng)域有著精深的專業(yè)技能和實踐經(jīng)驗，負責(zé)設(shè)計符合業(yè)務(wù)部門的需求的解決方案，并為HRBP提供技術(shù)支持。他們代表公司在HR專業(yè)領(lǐng)域最高的水平，這就是COE人力資源老師中心。

人力資源事務(wù)性工作很多，我相信很多小伙伴都深有體會，算工資、考勤、辦理入職、離職等都會占據(jù)hr大量的工作時間。要讓HRBP有更多的時間去思考更高層次的問題，就必須讓HRBP從繁雜的事務(wù)性工作中解脫出來。所以就出現(xiàn)了SSC人力資源平臺。隨著IT技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)可以通過信息管理系統(tǒng)來處理事務(wù)，例如我們可以把一些人力資源事務(wù)性的工作放到線上，可以省掉很多事務(wù)性的工作量。

以上是HRBP的來源，接下來談?wù)凥RBP成功的關(guān)鍵。

HRBP成功的關(guān)鍵

三支柱模型的成功實施，有一個重要的“加減法”法則。加法就是組建HRBP團隊，貼近業(yè)務(wù)將HRBP配置到位，從而為業(yè)務(wù)部門創(chuàng)造能感知的價值;減法就是創(chuàng)建共享服務(wù)中心，通過標準化、流程化、IT化，將HRBP從事務(wù)性的工作中解脫出來，從而提高運營效率。

我們可以看出，要做一個成功的HRBP，關(guān)鍵點是要讓他們從事務(wù)性工作中解脫出來，然后讓他們創(chuàng)造客戶感知的價值，那HRBP這個角色才算成功了。

然而在實施的過程中，我們很多企業(yè)卻無法做到這一點。我們都知道華為的三支柱模型其實實施得挺成功的，這些都是基于他們強大的數(shù)據(jù)支持系統(tǒng)和老師團隊，然而對于大部分企業(yè)來說，這些都是可望而不可即的。華為曾經(jīng)提出“HRBP要從業(yè)務(wù)中來，到業(yè)務(wù)中去”，于是很多企業(yè)都爭相跟風(fēng)，從業(yè)務(wù)體系提拔HRBP，這樣他們就懂業(yè)務(wù)了;把HRBP的編制放在業(yè)務(wù)部門，是業(yè)務(wù)部門的人了，這樣他們就和業(yè)務(wù)貼近了。然而，這些，都是東施效顰，HRBP要成功，未必就是你放在哪個部門，來自于哪里來決定的，這反而會存在很多的反作用。

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