老板們和管理界，基本有一個共識——員工的管理權屬于他的上司(直線經理)，無論是工作安排、KPI考核、晉級漲薪，甚至請假核準都是員工的上司說了算，這點幾乎沒人懷疑。

問題來了，尤里奇在HRBP角色模型提到，HR要擔當“員工倡言者”，阿里巴巴政委體系也一直保留“員工小棉襖”角色，這是不是變相的鼓勵HR，你們要成為優秀HRBP——就要去跟直線經理搶員工管理權?

這就導致一些典型問題出現，業務經理覺得HRBP有點莫名其妙，你不是過來支持的嗎，怎么變著花樣的干預和奪權?員工也不一定買HRBP的帳，你不是過來幫忙的嗎，怎么感覺來了之后團隊氛圍更緊張了呢(價值觀考核)?

其實，在傳統的管理模式中，HR的職能管理與業務部門的直線管理是分工相對明確，“奪權問題”不明顯，傳統HR在職能口，負責員工招聘、員工福利等是合情合理的，剩下的都是直線經理和業務部門的事。

有人說，HRBP進入業務部門并沒有奪權呀，主要定位是更近距離的給員工和leader服務，話是怎么說，你為了更好的服務，需要去做員工review和員工調查，直線經理 “信息知情權”開始旁落。

你依然可以說，了解員工目的是為了leader更好的管理——HRBP是員工和直線經理之間的橋梁，“橋梁”最大的尷尬是，你不一定成為他們之間的潤滑劑，反而有可能成為新的“堵點”。

所以，HRBP自降落業務部門之日，就是一場看不見的“權利爭奪戰”，差別只在于戰爭的激烈程度。

其實，對于尤里奇當年提出的“員工代言人”，學界和企業界有不同意見的。Schuler在2001年談到人力資源角色說：當人力資源是管理團隊的一部分時，它不能支持、倡導、代表甚至贊助員工，尤其是因為與員工接觸的主要責任在于直線經理。

企業人力資源部門也傾向于在自己和員工之間留出更大的距離，根據CIPD Research(2003)一項調查，當時只有6%的受訪企業HR想扮演“員工代言人”的角色。正如一位人力資源經理所的說，“我們不想卷入經理和員工之間可能發生的爭吵。”

當然，國內的情況有點特殊，如果HR不站在員工這邊，員工基本上只能自生自滅，比如員工對上司表示不滿(像上司騷擾員工)，員工越級上報無門，工會又是虛擬機構，加上國內組織外的第三方機構普遍弱勢。所以，HR一只手撘在員工肩膀上，是現實的一個選擇。

總之，HR在直線經理與員工之間，站位是非常微妙的，尤其是在發展迅速但管理功能不完善的組織，試圖設定一兩個角色并不能解決HRBP的尷尬問題。

戰略伙伴的角色陷阱

自從出現了HRBP，“成為戰略伙伴”、“做出戰略貢獻”……簡直就是HRBP終極問題和最終目標，但不知道為何，HR很少自稱“戰略伙伴”，總感覺HRBP與 “戰略”之間，隔了好幾個業務經理。

到底是業務經理不讓HRBP發揮戰略作用?還是HRBP能力有限夠不著戰略?這兩個問題恐怕暫時沒有標準答案，有統一答案的是，HRBP自動調低戰略角色的定位——HRBP只負責理解戰略和實施戰略，不負責制定和設計戰略，或者換個詞，叫策略支持者。

這讓業務經理情何以堪?HRBP，你不是說好跟我是搭檔嗎，你不是說好了做我的左右手嗎，面臨“戰略”課題， HRBP采取保守的姿勢即使不是一個聰明的策略，也是一個明智的決定。

普通HR的困惑在于，現在還搞不太清楚“戰略性人力資源”和“人力資源戰略”的差別，現在要去觸碰去業務戰略、市場戰略、產品戰略……然后要搞組織戰略、人才戰略、

文化戰略，這對HRBP 來說，有點為難人了。

當然，有人說，“戰略”是一個管理叢林，HR不應該沉迷眼花繚亂的戰略設計和戰略構想，關注戰略實施不是問題。

的確，越來越多的人認識到戰略不僅僅出現是在正式的計劃會議上，也發生在組織的日常生活中，正如珀塞爾(2001)所指出，戰略實施本身也被視為戰略的一個組成部分。

但是，我們還是有理由相信，在企業中，人力資源如果總是處于業務決策的“下游”，HR發揮“戰略影響力”容易陷入被動(如下圖)。尤里奇說，HR要主動參與高管會，這樣HR才可以更廣泛的方式做出戰略貢獻，像組織能力、領導力等。

這里還一個問題，業務經理們和HRBP說的“戰略”差異是相當大的，比如HR們談的組織能力，偏向人才能力的最優組合，業務經理談的組織能力，偏向是排兵布陣和戰爭動員能力;HR談的領導力，偏向管理+專業能力的組合，業務經理談的領導力，偏向是帶兵打戰的實戰能力。

總之，HRBP想勝任戰略，并以此處理好業務經理的關系，恐怕還得有一段時間，至少需要HR與業務經理形成一種共識，什么是戰略，戰略過程是什么，戰略內容又是什么，HR的戰略貢獻點在哪里。

作為HRBP，你總歸是不能逃避戰略貢獻、戰略角色話題的，而這些跟業務經理密切相關。

HRBP與業務經理如何相處

最后，我們提出幾個觀點，作為HRBP與業務經理之間關系處理的支撐點：

1、HR要保持專業自信。

人力資源老師Torrington曾所寫：“無論直線經理的能力變得多么嫻熟，無論外部顧問服務多么異國情調，內部人力資源活動仍將有一席之地。”

這些年，一直有炸掉人力資源部門或人力資源末日預言，但是，隨著就業人口、競爭環境、監管環境的復雜化，人力資源從業者在管理工具、技術方面的專業知識將被視為更有價值。

人力資源從業者，無論是傳統HR還是HRBP，都在持續的輸出其他部門所不能取代的專業價值、職能作用。

2、人力資源部門的獨特作用。

跟其他職能部門(如財務部門)對比，人力資源的管理界面是活蹦亂跳的員工、以及看不見摸不到，但對組織來說意義非凡的組織能力、領導力與團隊文化。

復雜一點的組織，HR要尋求在情感共鳴和價值觀等層面與員工接觸，以提高生產力和組織績效，用馬斯洛的術語，幫助員工在工作中或自我實現的需求正在增加。這是其他部門做不來的。

人力資源像是組織的眼睛和耳朵，充當一個聆聽的崗位，也有人比喻，HR是測量組織健康的溫度計。

3、人力資源持之以恒的使命。

業務經理有時是錯的，這可能是因為他們視野受限或迫于壓力，這也是當初阿里巴巴設置政委的主要原因，任何一個持續發展公司，都要有人用望遠鏡，守望公司長期價值觀或運營計劃。

所以，在一段時間之內，人力資源都會擔負制衡和監督職責，因為它具有組織范圍的視角，這是HR的使命。

當一個人踩著高壓線，必須有人吹口哨，這個人可能就是你。

4、人力資源與業務經理的微妙點。

HR試圖將人力資源行政和運營工作(比如薪酬包)交給直線管理是沒有意義的，簡單地將任務從人力資源轉移到直線管理，并不能提高整個組織的效率。

必須明確的是，直線經理和員工之間的關系必須得到保護的，人力資源部只會在他們關系破裂或員工受到不合理待遇的情況下進行干預，而不是強行介入。

理想狀況是，人事政策方向和流程設計仍由人力資源負責，將實施責任移交給直線管理者是有益的，因為它將責任定位在最合適的位置，即管理層和被管理者之間的接口。

有調查證據表明，決策越接近直接經理，員工越積極，而不是HR。

5、人力資源要具備一種新思維。

人力資源工作過去容易與組織所需脫節，因為它過于遵循專業的最佳實踐，或者更糟的是，過度追求最新的模型方法，更多的HR喜歡用工具去找問題，而不是從問題去找方法。

人力資源要學會謹慎的看待任何“最佳實踐”模式，最佳實踐思維的危險在于，人力資源容易將解決方案強加給不符合其需求的組織，其實，每一個企業都是與眾不同的，有與眾不同的產品和品牌，同樣需要與眾不同的組織模式與管理方式。

HR們是時候考慮，用“最佳匹配”思維取代“最佳實踐”思維。什么是最適合我們的業務戰略和組織要求?這就加強業務方向和管理方法之間的緊密聯系，什么是最適合這個團隊?也需要我們能夠沉下來去跟業務經理去深度溝通。

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