我們可以從媒體、外界的角度看看HRBP在企業的扮演角色。

1.百度的HRBP的角色定位

這篇報道兩個地方，提到百度的HRBP：

第一處：

“向海龍即將離職的消息甚囂塵上始于2017年。彼時，在百度12年之久的搜索公司HRBP(人力資源業務合作伙伴)負責人顧佩玲突然辭職赴美讀書。HR是最能靈敏感知內部變化的部門，有兩位接受《財經》采訪的人士都把顧的離職看做是“地震”來臨前先兆。”

在這個段落，讓人覺得，HRBP的角色是神秘的，似乎擁有其他人不知道的秘密，側面描述HRBP需要極強的人際敏感度和洞察能力。

顧佩玲，公開資料顯示，曾任職“百度人力資源副總監”，其他信息不詳。

第二處：

“崔芳和李忠軍分別是HRBP和聯盟的接任者，崔芳本是支持包括戰投在內非業務的HRBP，李忠軍是原CEO助理。他們二人在內部看來更接近李彥宏和馬東敏，而非向海龍體系內的原部下。這樣是為了保證管理層彼此權力監督和透明。”

這一段說到另一個百度HRBP崔芳，從媒體的描述來看，百度HRBP似乎高不可攀，直達權力中心。

百度HRBP是不是真的那么高冷呢?在一次HR公開論壇，作為“百度人力資源總監”的崔芳表達對HRBP的基本觀點：

(1)百度HRBP做什么

崔芳說，“我是2011年加入百度的，之前在傳統行業和聯想工作過，當我加入百度，先去做BP，我們BP日常工作主要是人才思想方面工作，根據團隊個性化去做落地的解決方案，當然，我們強大的后臺是SSC和COE團隊，COE團隊會做整體的發展方案。”

(2)百度HRBP是什么樣的人

崔芳說，“百度通常會選擇兩種類型的人來做HRBP，一種是出身咨詢公司和戰略咨詢的，或者HR咨詢的，第二種是從業務部門轉過來的，做了兩三年業務的人，會非常能快速的融入業務。當然還有一些非常專業的HR，這是早期搭基礎的時候比較多一些。”

(3)百度的HRBP要求是什么

崔芳說，“首先，HRBP要熱愛互聯網，同時有強烈的好奇心，自己每天要花很多時間了解業內動態，了解產品的動態，了解競品的動態。

“第二，HRBP應該是理解戰略的，而且能對公司的業務對你所支持的業務產生影響的，能跟業務有對話的，這不是一個簡單的服務。

“第三，HRBP要有高情商，因為他們base在業務部門內部，每天和形形色色的人溝通，這些人都是非常有個性的，我們的HRBP要非常聰明用他們的語言和他們溝通。”

從媒體描述到百度HRBP自述，可以看出，作為HRBP，并不神秘。

2.更多媒體眼中的HRBP

1、阿里巴巴HRBP的角色

《財經》旗下還有一個公眾號“財經十一人”，寫過有一篇文章《為什么馬云沒有接班人難題》，提到：

“政委制在2004年-2005年被提出，那時阿里的B2B業務高速發展，人才極度匱乏，需要一支有經驗、有文化的專業隊伍，輔助業務部門的經理建設好隊伍。這套制度后來在2008年被演進稱HRBP體系。這套體系的*大作用，是從*大范圍內保證整個團隊人才的增值和成長。”

這個文章提到阿里巴巴HRBP的角色和作用：

第一、輔助業務部門的經理建設隊伍。——實際上，這就是現在流行

“業務二號位”角色，助力業務leader。

第二、保證整個團隊人才的增值和成長。——提醒各位，“人才”是HRBP永不可推卸的抓手。

2、阿里巴巴HRG的作用

一個資深零售電商媒體人“朱思碼記”在2018年底的文章《BAT裁員史》，提到阿里巴巴HRG和政委：

“政委，又稱HRG，在日常工作中政委通常是以人力資源助理的形式出現在部門里，而在其他沒有這個職位的公司中，通常又是以部門業務線的主管來直接主控，對下屬進行安撫和溝通。

，直接提到阿里巴巴政委四個核心作用點：

(1)日常保證給業務線主管梳理思路;

(2)協助主管進行人才搭配和人才盤點;

(3)對入職、離職和在職員工充當溝通橋梁;

(4)法律的執行者，關于勞務賠償金，協議簽訂，以及入職離職時電腦、工位、工牌、權限以及交接問題時都是政委來協助完成。

3、華為HRBP的角色

2018年，在一個管理論壇上，嘉賓李俊在主題《對準客戶價值的流程再造和組織變革》演講中提到華為HRBP：

“華為每100個人左右的組織都會配一個HR BP(HR業務伙伴)，因為每個區域、每個部門的人才解決方案不一樣……以前人力資源是老板的部門、是警察、是衙門，今天的HR BP變成業務部門的伙伴。

“華為團隊中一般都有左膀右臂，HR BP(業務伙伴)和財務BP，團隊搭建起來，他只管沖，后面有人管人和管錢。

“很多華為的HR BP都是業務出身……當時華為人力資源部比較弱，業務部門都說他們不懂業務。任總說，這就需要變革，三個月之后下令，全球的銷售二把手就地轉成人力資源主管。

“華為的部門之間不能互相扯皮，一旦扯皮就調換一下，如果三個部門扯皮，那就合并。在華為一定要合作，不合作就把你調過去，這就是HRBP了。”

在這段關于華為HRBP的描述上，HRBP的角色有兩個典型特征：

1、作為業務團隊的左膀右臂——用華為的術語，HRBP要對作戰資源負責，屬于支持角色。

2、負責輸出人才解決方案——搭建團隊，作為服務角色。

綜上，你會發現，作為媒體人士，他們HRBP和政委的角色理解，或過于籠統，或過于片面，顯然不同于老板、員工和HR自己眼中的HRBP。

但是，這就像一面鏡子，兼聽則明。

3.HRBP為什么強調角色，而不談崗位

可能你也留意到了，我們談HRBP的時候，都很喜歡談HRBP的角色，而不太愿意談HRBP崗位，這是為什么?

前華為COE劉東暢曾在一篇文章《“崗位”需要被踢出組織》表達過幾個有趣的觀點：

1、角色是人的社會屬性的自然延伸。角色是人在作為社會性動物的屬性中天然存在的，與人為定義出來的崗位不同，我們每個人一生下就在扮演著不同的角色，不含任何添加劑。

2、角色是以人為中心，崗位是以工作為中心的。角色的出發點和最終應用都是人，而不是以工作分析為定義出來的崗位，因此，角色具有面對復雜性和不確定性的應對能力。

3、角色是網狀結構的，崗位是樹狀結構的。網狀結構下，每一個節點都可以被視為中心，也隨時可能真正地成為中心，這預示著每一個人都有著足夠的空間和巨大的可能性，組織也將具有巨大的彈性。

4、角色能打破崗位的藩籬，實現更靈活的組合。角色比人崗匹配更敏捷，也更能照顧到不同人和不同工作的具體情況，使人盡其才;從這個角度來看，目前所謂的崗位，其實只是角色的一種特殊存在形式。

5、角色的管理更簡單，更易于被分析。我們只需要運用一點技術手段，分析個體與其它個體和組織的交互，就可以對角色更精細化的分析與管理。

小編，補充一下關于角色的進一步理解：

1、角色更適合復合型崗位

為什么HRBP更喜歡用角色來定義?最簡單的理解， HRBP就像leader一樣，屬于復合型崗位，工作需要“千人千面”，有管理、控制、服務、支持等多重角色，而普通員工和普通HR，最重要角色就是少廢話，完成工作。

另外，從工作成果來看，工作產出越是不能量化的崗位，角色越需要多元。比如老板，既要考慮長期利益，做戰略、文化、價值觀，又要兼顧短期利益，做人才、營收、抓產品，這里面的角色必定是多元的。

2、角色理論在實踐中的理解

明茨伯格有一個著名的管理角色理論，是管理科學中的一個重要學派，他認為管理者的角色有三種類型，這三種類型分別是指人際角色、情報角色和決定角色。

對我們HR來說，你要想成為合格的管理者，人際角色——需要你有較強的人際敏感度;情報角色——需要你有強大的信息處理能力，決定角色——需要你有非常好的決斷能力。

4.HRBP如何做角色匹配?

如果你認同HRBP更趨向角色，而不是傳統的崗位，接下來，我們談談HRBP如何角色匹配。

根據劉東暢的構想，可遵循三個過程來實現角色匹配：

1、社會化評價

因為角色的產生來自于人與其他個體和組織的自然交互，所以，對角色的定義和匹配也應該來自于交互的過程，由個人自評和同行評價為基礎，實現對個體所承擔角色定義和認可的漸進過程。

怎么理解社會化評價?在心理學，有一個詞叫“角色期待”——在組織中的每個人，人們對他總是賦予一定的期望，期待有時是實現角色的有效手段。具體來說，比如管理者對其下屬的角色期望越強烈，其部屬達到要求的比例也就越高，反之亦然。

2、重要性排序

角色之間的確不是完全平等的，每個角色對組織的價值也有大小之分，我們依然是采用對交互過程的跟蹤來解決這一問題，可采用行為數據的挖掘，對個體在組織內部和外部的溝通頻次、有效性等進行分析，便可以得出組織中真實的角色重要性，用于替代靜態的崗位價值評估。

值得注意的是，跟以人定崗邏輯一樣，因人而設置角色也是完全正常的。劉東暢認為，這是組織的機會，這就好像足球比賽里的“自由人”角色，有一些角色專門為“天才”而設。

3、角色演進

通過對交互過程的跟蹤、數據的挖掘和社會化評價的開展，可以對價值較弱的角色進行診斷，分析是個體的問題還是角色的問題。如果是個體的問題，可以通過第一個過程對個體的角色安排進行調整，如果是角色的問題，可以對角色進行優化或合并。

劉東暢樂觀的認為，“角色演進”的整個過程只需要制度和技術的匹配就可以實現，業界的數據挖掘技術目前已經成熟，實際上成本比目前從工作分析到人崗匹配的運作成本要低很多。

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