業務要招人了，員工要離職了，部門要團建了......這些在業務部門眼中，關于人的問題，好像BP都能做，都要BP去解決，但BP即使都做了，業務部門仍不滿意，這又是什么原因呢?HRBP如何真正成為BP而不僅僅是個P?

一、組織需要HRBP的原因

從實踐中總結出組織需要設定HRBP的原因，大致來自于兩種訴求。

1.希望HR為業務解決實際問題

業務部門覺得人力資源高高在上，推行的很多政策無法落地，HR服務性不夠，不能解決業務實際問題，很多事只是做甩手掌柜。

比如業務部門要招人，招聘HR就甩幾百份簡歷過來，讓業務部門頭很大，沒有解決招聘的實質性問題。于是提出，HR直接到業務部門來，真正的干點活!

2.保持業務部門的核心競爭力

組織發展，管理變復雜了，人心散，隊伍不好帶了;業務主管過于看重部門的業務，而忽視了公司的整體發展;基層管理團隊和上級部門在管理意識、思想、行為上脫節。

故而需要一個懂公司戰略、政策及人力資源戰略和政策的角色，能夠在業務部門里，時刻提醒業務主管和員工，不要忘記組織目標和公司目標。類似政委的角色，保持業務部門的核心競爭力和“精氣神”。

二、懂業務是否重要

大家都說HRBP要懂業務，但很多HR不是業務出身，學習業務難度確實有點大;哪怕以前做過業務，但脫離一線一段時間后，業務能力也無法與時俱進。經常看到HRBP被主管挑戰說，HR不懂業務，不要瞎指揮。

所以首先要清楚，什么叫HRBP懂業務。所謂懂業務，是懂業務的重要性和痛點，懂業務的流程、組織、人才、氛圍等在管理上需要支撐和解決的重要環節。

比如，很多科技公司，部門名是按照業務或產品來命名的，那HRBP至少要做到，一看部門名稱，就知道這個部門在業務流程中的位置，這個業務的特性和重要性，有什么風險和挑戰。

在和這個部門的主管與員工交流時，了解他們關心什么，他們想要什么。這就是HRBP懂業務的一個最基本的體現。

雖然讓HRBP真的去學習業務專業內容，是不太現實的。但最起碼要能夠和業務部門就業務流程、業務痛點、業務發展等進行平等的對話和討論，否則也是不合格的。

三、如何快速具備與業務主管對話的能力

快速建立與業務主管平等對話的姿態是很重要，尤其是HRBP剛到業務部的時候。如果業務主管不能與HRBP建立信任、進行充分的意見交換，HR的工作就無法順利地繼續開展。

但業務主管一般比較反感和HR對話，怎么應對呢?

結合上文講的HR要懂業務，是取得主管信任的重要基礎。如果對業務不了解，可以采取的措施之一就是參與業務部的各種大大小小的會議。

然后在會議中，發揮HR對人的敏感性，去關注說話方的立場是什么?觀點是什么?討論的核心矛盾是什么?在這個過程中，旁觀者清，及時發現人員、管理以及流程上面的問題。

比如識別出業務人員的質量和數量上面的痛點，人員管理環節的問題、挖掘出會議討論的話題背后的根本實質，是否可以通過HR專業的技能來幫助業務推動和解決問題?

然后再帶著對問題的思考和解決方案，去跟業務主管對話，一定能讓業務主管眼前一亮，對HRBP刮目相看。

HR要充分發揮自己的人力資源專業知識、流程和組織的梳理能力，看清業務背后的流程、流程背后的組織及組織背后的管理這些邏輯，通過改進流程、組織和人，來改進業務問題。

Tips

HR在對話時，要注意不要用太多人力資源專業名詞，容易引起溝通障礙。要用業務主管能理解的語言，講清自己的想法和訴求。

四、如何解決業務招人的訴求

大部分業務主管一想到HR，就想到要解決招人的問題，很多主管認為，招聘是HR的事，如果一個HR連招人的問題都不能解決，那還叫啥人力資源。

所以，很多HRBP到了部門，接到的第一個業務訴求，就是招人。那是不是把招聘問題解決了，HRBP的第一關就通過了呢?

其實，業務主管也未必真懂人力資源，他提出來的招聘要求和條件，未必是準確的。比如有時候業務主管給到的要求和薪資，是不符合當前市場現狀的。這時候作為HRBP就要回到業務本身的需求來看。

1.收集并分析市場上的數據

HR先根據業務的要求直接去找人，并且把市場的情況、競爭對手的情況、候選人的情況做充分的數據收集和分析，然后把招聘的反饋統計出來，用數據和事實說話，來證明當前的招聘策略可能是不夠精準的。

2.深入業務，精準的畫出人才畫像

在資源有限的情況下，HR進一步深入業務，了解業務對招聘崗位和人員的具體要求，并精準的畫出人才畫像，把握哪些要求是必需的，哪些要求是可以舍棄的。

調整招聘條件后，可能會更容易找到一些匹配崗位需求的人。

3.為人選爭取業務主管的面試

對于符合調整后條件的人選，HR要為其爭取到業務主管面試的機會。

也許剛開始業務主管是不愿意降低人選的硬性要求來面試的，但是只要HR有理有據的講出理由，分析崗位長期空缺的弊端，并且做好合理的面試安排之后，主管還是會愿意一試。

在招聘這件事情上，HR要去分析、了解市場情況后做出專業的人崗匹配的判斷，并和業務主管據理力爭。這時業務主管才會覺得HRBP是有能力且懂業務的。

五、動員業務部門開展HR活動的能力

以招聘為例，若是中小企業，招聘人數比較少， HRBP可以投入到招聘具體環節中。但大公司的話，一個部門動輒幾百或上千人，招聘人員數也是多達幾十或上百人，光靠一兩個HRBP是很難保質保量完成招聘需求的。

這時候就考驗一個HRBP是否能從組織者的角度，在部門里建立招聘規則，策劃招聘活動，組織和發動業務部門投入到招聘中。

動員的過程中可能會遇到阻力。這時候HRBP要和業務做好溝通，分析利弊。

1.更快的解決問題

從業務需求出發，只有更多人投入到部門招聘中來，才能更好更快地解決業務發展的訴求，大家齊心協力共同為組織貢獻價值。

2.優化招聘條件

通過業務部門前期參與候選人的搜尋，也能讓業務對市場上人選的特點和訴求有第一時間的接觸，從而更好的優化招聘條件，吸引合適的人才。

3.適當的給予激勵

HRBP可以在招聘政策上，對于積極投入的部門，給予一些資源上的激勵，來鼓勵那些積極貢獻的團隊和個人，說不定還能從業務部門中發掘一些HRBP的好苗子。

在具體分工上，HRBP要提前分析職位要求，找出相應職位的賣點，做好招聘的策劃和組織。

比如完善公司的招聘素質模型，就能大大提高對候選人的識別和匹配的準確率。

同時HRBP更多參與到資格面試，在價值觀、文化方面進行把關，業務人員主要是做業務技能的審核。分工協作，提高效率。

六、公司設置HRBP崗位的時機

1.業務角度

從業務角度來看，初創公司的第一個HR，或者新部門的第一個HR，就應該是定位成一個HRBP，不管實際上公司有沒有這個要求。

因為這時候，HR做的每一件事情，都需要根據業務的實際需要來開展的，是真正和業務一同在打拼。

2.組織角度

從組織角度來看，公司發展到一定規模，部門和組織分工越來越精細化了，人力資源部門也有了比較成熟的SSC、COE等平臺部門后，可以考慮把部分HR投入業務部門去做BP。

如果沒有相應的SSC或者COE，那么大部分HR到了部門，也發揮不了BP的實際作用，而是在做招聘專員、培訓專員甚至財務報銷的那些事兒，名不副實。

3.人的角度

從人的角度來看，HRBP對綜合能力要求是比較高的。像華為等大公司都是從業務主管里選拔合適人員轉HRBP，有些HRBP的職級和他所在部門的主管職級是一樣高的。

所以企業在準備設立HRBP崗位的時候，也需要先盤點一下人才儲備。

如果沒有合適的人去擔任BP，可以先逐漸過渡，從某一模塊的HR，比如招聘、培訓等延伸到部門內，先兼帶著做起來，等這一模塊獲得業務部門認同后，再逐步往全模塊的HRBP轉身。

HRBP不僅是一種崗位，更是一種思維，各個模塊的HR，都應該在當前崗位上，增加自己的BP思維，這樣才能讓自己HR職業發展的道路越走越寬。

七、HRBP的核心能力有哪些

1.組織層面

組織層面，做好上下溝通橋梁。

上情下達，比主管更懂公司政策，并能轉化成業務能接受的語言;下情上傳，關注基層員工的感受，把重要的情況如實向上反饋，及時發現風險改進問題。

2.實操層面

實操層面，做好政策落地的最后一公里。

落地政策的時候，不能按部就班，僵化執行。而是要根據不同業務、不同部門的實際情況，做好差異化的落地方案。

任何政策都要站在對公司、對組織的價值上去考慮，而不是只看上級的要求，不看最后的效果。同時也要考慮政策影響到的那些員工的感受，避免讓公司遭受“好心辦壞事”的鍋。

3.心理層面

心理層面，對主管和員工能做到同理心。

HR是戴著“金絲絨手套的鐵手”，要做到“溫柔的堅持”。一切都不可以大欺小，以權壓人。而是要時刻關注人的感受和情緒，成為部門員工的情緒疏老師，主管的心理按摩師。

總結就是三層兩面：一面是主管，一面是員工;分別從組織、實操、心理三方面注重業務、關注團隊，做好個人修煉，真正成為十項全能的多面手!

總結

如果HRBP覺得自己做的還不夠好，可能是因為你離業務還不夠近。

HRBP要有溫度，以誠待人而不高高在上;有尺度，做事有分寸而且堅守底線;有專業度，持續學習并且學以致用。

HRBP有各種模型和工具，但只有為組織做出了價值，才是好HRBP。

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