自考“人力資源管理（一）”串講筆記(第6章)
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第六章 績效考核與管理
90、績效：是在特定的時間里，特定的工作職能或活動的過程和產出記錄。
績效可以從組織績效、部門（團隊）績效、個體績效三個子層次來考慮。績效的根基都來源于員工的績效。（單選）
91、績效考核又叫績效評估，或績效評價，它通過系統的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果。
92、績效考核原理：設定清晰的工作目標和合理的考核方法，給予員工公正的報酬和激勵。讓員工知道他要做什么、怎么做以及怎樣獲得回報。
績效考核注重工作過程還是結果，取決于組織的文化，取決于組織想通過績效考核達到什么樣的目的，針對不同的關注重點，考核內容有側重。（單選）
關注過程的績效考核注重員工的工作態度和能力，考核的內容主要集中在員工工作過程中的行為、努力程度和工作態度。（單）
關注結果的績效考核注重工作的最終業績，以工作結果為導向，考核內容主要集中在工作的實際產出。（單）
93、績效管理概念：通過對雇員的工作進行計劃、考核、改進，最終使其工作活動和工作產出與組織目標相一致的過程。
94、績效管理所強調有（簡答）：
1）就目標及如何達到目標需要達成共識。
2）績效管理不是簡單的任務管理，它特別強調溝通、輔導和員工能力的提高
3）績效管理不僅強調結果導向，而且重視達成目標的過程。同單純的考核相比，它更注重未來，更注重長期，更注重參與。
95、績效考核可以達到的目的（美國行為學家約翰伊凡斯維）認為有：
1）為員工的升降調離提供依據
2）組織對員工績效考核的反饋
3）對員工和團隊對組織的貢獻進行評估
4）為員工的薪酬決策提供依據
5）對招聘選擇和工作分配的決策進行評估
6）了解員工和團隊的培訓教育的需要
7）對培訓和員工職業生涯規劃效果的評估
8）對工作計劃、預算評估和人力資源規劃提供信息。
績效考核最根本的目的是為了實現績效改進。
96、績效考核的功能：
1）管理方面的功能（從管理的角度看，績效考核可以為人力資源管理活動的各個層面提供支撐性服務。）
2）員工發展方面的功能（從員工個人發展角度來看，績效考核為評價個人優缺點和提高績效提供了反饋渠道和改進方式。）
97、從心理學的角度來看績效的特點有：1）導向性 2）反饋性 3）恐懼性
考核的導向性指的是考核的內容和標準應該是人所共知的，并且在考核開始前很長時間就確定下來。
考核的反饋性是指明要把考核的結果具體地反饋給員工本人，使其知道自己需要在哪些方面繼續堅持下去，哪些方面加以改善，提高工作的有效性。
考核的懼怕性是指明考核給員工帶來了心理壓力，這種壓力在某種程度上起著調節員工行為作用。
98、績效考核的原則：
1）“三公”原則 績效考核必須以客觀事實為依據，公平、公正、公開地對員工的績效做出評價。
2）有效溝通原則
3）全員參與原則 績效考核活動絕對不僅僅是人力資源部門的職責，績效考核應該是每個管理者，甚至是每個人的職責。
4）上級考核與同級考核并用原則
99、績效考核全過程包含計劃、實施、結果應用三部分內容。（論述）
計劃：1、確定工作要項； 2、確定績效標準
實施：1、績效輔導； 2、考核實施；3、績效面談反饋
應用：1、結果用于人力資源各環節； 2、績效改進計劃
一、確定工作要項
工作要項是指工作結果對組織有重大影響的活動或雖然不是很重要但卻是大量重復的活動。一個工作，其工作要項的選擇一般不超過4~8個。一般是根據工作說明書來確定的。
二、確定績效標準
1、績效標準的設定
這些標準應該以員工所在崗位的特定需求為基礎，并立足于企業長遠的發展目標，以便在實際操作過程中既起到衡量基準的作用，又發揮應有的行為引導功能。具體的做法是將考核要項逐一進行分解，形成考核的判斷基準。
2、績效標準設定的注意事項（選擇）：1）要明確 2）。要可衡量 3）要切合實際 4）要難度適中 5）要有區分度
3、一個良好的績效計劃應該包括以下內容：
①員工在本次考核期間需要達到什么樣的工作目標？
②達到目標的結果是怎樣的？期限有何安排？
③如何評價這些結果是好是壞？
④如何收集員工工作結果的信息？
三、績效輔導
這個中間環節是績效考核循環中耗時最長、最關鍵的一個環節。具體主要包括兩個方面的工作：
A、績效溝通：
績效溝通主要有兩個目的：1）計劃跟進與調整 2）過程輔導與激勵
B、數據收集：
收集和記錄員工的績效信息主要有的原因：1）提供績效評估的事實依據2）提供績效改進的有利依據3）發現優秀績效和不良績效產生的原因
隨時收集員工績效的相關數據，收集方法包括：1）觀察法 2）工作記錄法 3）關鍵事件法 4）相關人員反饋法。
四、考核實施
考核實施就是對被考核者的績效狀況進行評定，一般來說包括以下內容：
1）確定考核者
2）確定考核周期和方法
評估方法有：
1）上級評估，這是傳統考核方式，也是績效考核制度的核心所在。
2）自我評估，這種方法的優點在于能夠提高員工在績效考核中的參與程度。
3）下級評估，用于對管理人員的評價
4）同事評估，適用于服務業或組織的營銷公關部門
5）顧客評估
6）二級評估與小組評估
五、績效面談反饋
六、結果應用：
1、在人力資源管理各環節中的用途 績效考核的結果可以作為工資等級晉升（降）和績效工資發放的直接依據，與薪酬制度接軌
2、制定績效改進計劃
在制定績效改進時應該注意以下要點：①切合實際。②時間約束。③具體明確。
3、績效計劃修訂
100、★常用的考核方法：（應用）
1）圖表評定法是考核績效中最簡單也是最常用的工具。圖表評價法操作起來比較簡單，但由于等級之間的區分沒有足夠明確的標準，評估的時候對考核者的依賴太大，主觀色彩較重
2）交替排序法
即根據某些工作績效評價要素將員工由最好到最壞加以分等。
3）配對比較法
這種方法的優勢在于得到的考核結果更加可靠，但是它適合于人數不多的組織否將是一件非常繁瑣的工作
4）強制分布法實施強制分布法的主要目的就是在員工之間形成更大的績效等級差別。（選擇）
但是，若部門中優秀員工很多，這種方法就不太適合，否則會挫傷員工的工作積極性甚至會導致優秀員工的流失。
交替排序法、配對比較法和等級分布法都是一種相對考核標準的方法。絕對考核標準（比如圖表評定法）能夠反映員工的實際工作績效，比較客觀，但可比性差，因為每個工作的標準有一些可能不一樣，絕對考核和相對考核各有利弊，要根據考核的目的靈活選取。
5）關鍵事件法
由美國學者弗拉賴根和伯恩斯共同創立。（選擇）關鍵事件法常常被用作等級評價技術的一種補充，但就它本身來說，在對員工進行比較或在作出與之相關的薪資提升決策時，可能不會有太大用處。
關鍵事件法的優點：1）為管理人員向下屬解釋績效評估結果提供了一些確切的事實證據。 2）具有說服力 3）清楚地展示員工是如何消除不良績效的
6）行為錨定等級評價法
這是一種基于關鍵事件法的量化的評定方法，將描述性關鍵事實評價法和量化等級評價法的優點結合了起來。
★建立行為錨定等級評價法的步驟（簡答）
1）選定績效考核因素，并對其內容進行界定。
2）獲取要害事件
3）將要害事件分配到評定要素中去
4）將另外一組人對要害事件重新進行審定和排序，然后將兩組一致的要害事件保留下來，作為最后的關鍵事件
5）保證關鍵事件與其分配的要素和等級匹配。
績效考核的方法多種多樣，以上幾種是比較常用的考核方法。另外還有三種：①行為觀察評價法 ②組織行為修正法 ③評價中心法
101、★績效考核模式的新趨勢：
1）360度反饋評價 也稱為全方位反饋評價或多源反饋評價。
360度反饋評價主要應該服務于員工的發展，而不是對員工進行人事管理，如提升、工資確定或績效考核等。
作用：
1、要求員工提供反饋促進了組織的參與
2、強化了領導的優良績效，運用一套多個評定者系統，上級就可以承擔更重要的角色。
3、增進了對領導反饋的興趣
4、在領導者和他們的下級、同事、顧客和上級之間促成良好溝通
5、領導行為的改善
6、將組織文化更具參與性變革
7、在正式的績效考核中注入更多的輸入
8、綜合性強
9、信息質量可靠
10、推動全面質量管理
11、減少偏見對考核結果的不良影響
12、增強員工的自我發展意識。
2）平衡記分卡
是美國哈佛商學院卡普蘭和諾頓教授提出。它的核心思想就通過財務（financial）、客戶（customers）、內部經營過程（internal business progress）、學習與成長 四個方面指標之間相互驅動的因果關系展現組織的戰略軌跡。
102、績效考核中可能存在的問題及解決的方法（論述）
問題：
1）工作績效考核標準不明確
這是造成工作績效評價工具失效的常見原因之一 ，解決這種問題最好的辦法是用一些描述性的語言來對考核標準加以界定。如果可能的話 ，最好能進一步就每一評價要素的等級區分作出說明。
2）暈輪效應
某一方面評價較高或較低時，往往會導致對此人的所有其他方面都偏高或偏低，在實踐中解決這一問題的有效辦法是，要讓考核者本人知道在一個人對其他人的認知過程中可能會出現這樣的問題，以便督促其有意識地去避免這一問題的出現。
3）居中趨勢
居中趨勢意味著所有員工不管干得好干得壞，都被簡單的評定為“中”的等級。避免這種情況發生的一個有效的方法就是采用等級評定法。
4）偏松或偏緊傾向
避免這種問題的辦法就是假定一個強制的工作績效分布比例
5）評價者的個人偏見
被考核者之間的個人差異有時候會影響他們所得到的評價。這些實際上是人們對老年人和女性員工的偏見引起的
6）員工過去的績效狀況
考核者已經對每個員工的績效情況產生了一定的先入為主的印象，而這些印象往往又是深深地植根在考核者的心中的，一旦形成就難以改變。
注意避免（簡答）：
① 要弄清楚在績效評價過程中容易出現的問題，有意識地加以避免
② 要根據需要正確地選擇績效評價工具，考慮到各個工具分別有其優缺點，可以考慮集中工具的綜合使用
③ 要慎重挑選考核者并對考核者進行相關培訓。
④要排出一些外部因素對績效評價的影響，比如時間約束的強度、員工流動率的高低等。
103、績效面談的目的一般有：（簡答題）
1）讓員工了解上個考核周期中的考核結果，作為改進其今后工作的依據
2）給下屬提供一個良好的溝通機會，了解下屬工作的實際情況和困難，并讓員工確信企業可以給予他們所需要的幫助3、共同討論下屬未來的發展規劃和目標，確定企業、主管、員工個人的績效改進行動計劃。
104、★績效面談的主要類型：
1）以制定開發計劃為目的的績效面談 在這種面談中，被考核者的工作績效是令人滿意的，并且即將被提升。
2）以維持現有績效為目的的績效面談 這種面談的對象是那些雖然工作績效尚令人滿意，但卻暫時不能得到提升的員工。
3）以績效改善計劃為目的的績效面談 當員工的工作績效不令人滿意，但有改善的可能時，進行績效面談的目的就是制定一個行動績效來改善當前的這種令人失望的績效狀況。
105、面談準備包括：1）管理人員的心理預備和資料預備 2）讓員工做好預備 3）選擇面談時間和地點
106、 如何進行績效面談：
1）營造良好的面談氛圍
2）說明面談的目的
3）告知考核的結果
4）請下屬自述原因，主管說取意見5）制定績效改進計劃
6）結束面談
7）整理面談記錄，向上級主管報告。
107、績效面談應注意事項（主持面談的管理人員在面談中注意）：
1）真城，建立和維護信任關系 2）談話要直接而詳細 3）雙向溝通，多問少講 4）提出建設性意見。
108、衡量一個績效管理系統是否有效到少可以從四個方面考慮：
1）信度 是績效考核系統一致性程度，即考核結果反映績效狀況的準確性程度。信度要求主要體現在再測信度和評估者信度上。
2）效度 是衡量系統對于與績效有關的所有相關方面進行評價的程度，即是否能側量出自已所要測量的工作績效的所有方面。這一效度常常被稱為內容效度。
3）可接受度 反映組織員工（包括考核者和被考核者）對績效考核系統的認可程度和按受度。
4）完備性 指績效管理系統用于不同考核目的的信息能力。
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