績效薪酬(pay-relatedperformance，PRP)――又可稱為“與績效相關的收入”、“績效工資”等，是近年來西方比較流行的一種員工薪酬管理計劃?？冃匠攴桨敢脖灰暈槠髽I激勵計劃(incentiveplans)的一個組成部分。

　　績效薪酬不僅是一種薪酬體系，而且是一套將薪酬管理與績效管理相結合的管理方案。不僅要發揮薪酬管理的作用，更要通過與其他績效管理手段相結合起到實現績效管理目標的作用。

　　薪酬――是指員工因被雇用而獲得的各種以物質形態存在的經濟收入、有開服務和福利等。

　　根據支付形式的不同，分為三部分：

　　1.直接以貨幣形式支付的直接報酬，包括基本工資、績效工資、績效獎金、加班及假日津貼、利潤分紅、股票期權等形式。

　　2.以間接貨幣形式支付的間接報酬和福利，包括醫療保健計劃、帶薪休假、企業提供的各類服務及額外津貼等。

　　3.不以貨幣形式出現的非財務報酬，如：私人秘書和司機、有風景的辦公室、特定的停車位、寬裕的午餐時間、體面的頭銜等。

　　確定薪酬的基本原則――公平原則，是最重要的原則。包括兩層含義：

　　1.外部公平――就是同其他組織的工資水平相比，本組織所支付的工資水平必須是有競爭力的，否則將難以吸引并留住合格的員工。

　　2.內部公平――就是與同組織內其他人得到的工資相比，應該是每一名員工都能夠感到自己得到的工資水平是公平的。

　　傳統薪酬制度中基本工資的確定方法：

　　1.市場定價法――就是指以相應職位在勞動力市場上的工資水平為標準確定員工工資水平的做法。

　　體現了外部公平原則的要求，其基本手段就是進行薪資調查，薪酬調查起著關鍵的作用，是最基本的步驟之一。其基本步驟包括：準備好簡明的職位說明書，然后尋找市場相對應的平均工資水平。

　　2.工作評價法――是一種以每個職位在組織中的相對價值為基礎確定薪酬水平的薪酬決定方法。

　　體現了內部公平原則的要求，其實施步驟包括：

　　A)確定本組織中的基準崗位，即重要典型崗位，通過進行薪資調查確定這些崗位的市場薪酬水平，再根據企業其他方面的政策和戰略確定基準崗位的薪酬水平。

　　B)確定每個職位的相對價值。

　　C)將類似職位歸入同一工資等級。

　　D)根據基準職位的工資水平確定每一個工資等級的工資水平。

　　以個人為基礎的薪酬制度――又稱為技能工資，其優勢：

　　1.能夠更有效地實現內部公平原則。

　　2.適應于工作內容不斷變化的情況。

　　3.引導員工進行長期性的自我開發。

　　技能工資的分類：轉自環 球 網 校edu24ol.com

　　1.以技術為基礎的薪酬制度――又被稱為以技能為基礎或以應用知識為基礎的薪酬。適用于生產性工人或技術人員。如國內的華為技術有限公司，國際的寶潔公司。

　　2.以能力為基礎的薪酬制度。能力指的是員工所擁有的知識、技能和潛力等能夠帶來更好績效表現的個人特征。適用于企業中的職能管理類人員。能力分為：

　　A)基礎能力，是與職能標準相對應的，履行某個職位應具備的能力。

　　B)戰略型能力，是指較前者更難以獲得的、能夠影響企業競爭優勢的能力。

　　薪酬方案通常被視為激發、引導員工行為的工具。有三個理論能夠更好地理解薪酬方案產生的效應：

　　1.強化理論――是由美國著名的心理學家斯金納(Skinner)在其代表作《有機體的行為》中提出的，認為人或動物為了達到某種目的，會采取一定的行為作用于環境，當這種行為的后果對他有利時，這種行為就會在以后重復出現;不利時，這種行為就減弱或消失。人們可以用這種正強化或負強化的辦法來影響行為的后果，從而修正其行為，這就是強化理論，也叫做行為修正理論。

　　強化理論只討論外部因素或環境刺激對行為的影響，忽略人的內存因素和主觀能動性對環境的反作用，具有機械論的色彩。

　　2.期望理論――是由美國著名心理學家和行為科學家維克托?H?弗魯姆(VictorH.Vroom)在《工作與激勵》中提出的。強調行為同其后果之間關系的重要性，較多地涉及這些內部心理過程。認為一個人從事某種活動的動機(激勵力)的大小，取決于“該項活動所產生成果吸引力的大小”和“該項成果實現幾率的大小(即期望幾率)”這兩項因素。其所強調的是預期的報酬，而不是實際獲得的報酬。

　　人的行為動機分為：

　　A)內在動機――取決于從工作本身中獲得的所謂內在薪酬。

　　B)外在動機――由于外部力量(如貨幣薪酬等)而帶來的行為動機。

　　3.代理理論――核心內容在于，它分析了企業的不同利益相關群體之間所存在的利益差異與目標分歧，并研究了如何利用薪酬制度使這些不同利益群體的利益與目標一致起來。

　　代理理論能夠指導企業高層管理人員的薪酬制度，代理成本主要體現在以下三面方面：

　　A)股東所追求的是個人財富的最大化，而管理層卻可能會傾向于將錢花在能夠給自己帶來特權或聲望的事情上。

　　B)管理人員和股東對待風險的態度也有分歧。

　　C)由于決策的時間基準不同而產生的代理成本。

　　將薪酬方案分為傳統的經職位為基礎的薪酬方案、以個人為基礎的薪酬方案和績效薪酬方案的話，能夠更好地實現代理成本最小化的薪酬方案就是后二者。

　　使用績效薪酬方案是解決各方利益不一致的最直接的方式。

　　績效薪酬――是一種將員工的收入與績效水平掛鉤的薪酬制度。其產生和發展階段：

　　1.雛形――19世紀，計件工資報酬制度是由科學管理之父――弗雷德里克?W?泰羅(FrederickWTaylor1856-1915)創造的。

　　2.20世紀30年代產生的行為科學管理理論，將人性假設引入“社會人”的時代。宗旨在于：通過將員工的薪酬水平與績效水平掛鉤的做法，鼓勵員工像考慮個人利益一樣考慮企業的戰略目標，從而促進企業戰略目標的實現。

　　績效薪酬制度的基本類型：

　　1.適用于生產工人的績效薪酬制度。

　　A)通常用產量系數和品質系數表示員工在工作數量和質量方面的績效表現情況。

　　產量系數的計算公式是：產量系數=實際產量/標準產量

　　產量系數與員工的實際產量呈正相關的關系。

　　B)當員工的工作時間一定，通過衡量生產單位產品的時間同樣能夠反映員工工作業績中產量的情況。

　　效率系數=生產單位產品的標準時間/生產單位產品的實際投入時間

　　當使用產量系數計算生產工人績效收入時，就是在使用計件工資制。

　　C)在產量系數和品質系數一致的情況下，員工的績效收入可以通過如下公式計算：

　　績效收入=產量系數*品質數量*計算基數

　　上述公式體現了適用于生產工人的績效薪酬制度的基本原理。

　　2.計件工資制及標準工時制。最原始也是最見的，適用于生產工人的計件工資制。

　　A)計件工資制――指的是企業通過確定每件產品的計件工資率，將生產工人的收入和產量直接掛鉤。適用于生產的產品品質單純、易于控制、變化少的生產工人。分兩種形式：

　　1)直線計件工資制。在實施直接計件工資制的企業中，生產工人的全部收入取決于他所生產的產品數量。

　　2)有保障的計件工資制。公平勞動標準法案的通過促成了有保障的計件工資制的產生。雇主采用有保障的計件工資制度確保員工的收入不低于法令規定的最低工資標準。

　　3)為了突出計件工資制的激勵效果，還采用根據產量水平的不同確定不同的計件工資率的做法。超出部分使用的計件工資率會高于一般的標準。

　　國外常見的計件工資制形式包括：

　　直線計件工資制：E=P*WP

　　泰羅式的計件工資制：當產量位于標準產量以下：Y=P*WP1(WP1：指的是較低的工資率)

　　當產量位于標準產量以上：Y=P*WP2(WP2：指的是較高的計件工資率)

　　有保障的計件工資制：Y=Y0+P*WP

　　Y：收入，P：產量，WP：計件工資率，其中，Y0指的是不論產量如何員工均能夠得到的基本工資。

　　4)美瑞克計件工資制。強調鼓勵新員工盡快提高產量水平。對于新員工產量增加的部分給予不同的計件工資率WP3.

　　B)標準工時制，是計件工資制的一種變形。其主要不同之處在于：計件工資制依據產品的計件工資率確定工人的報酬;而標準工時制則依據工人生產效率高于標準水平的百分比付給工人同等比例的獎金。

　　優點：便于計算，易于理解和接受。

　　缺陷：產生不信任感，貨幣形式確定了新的小時工資率，必須修訂計件工資率，表明了每件產品的價值中所含的工資額，產量標準就必然與收入標準相掛鉤。

　　計件工資和標準工時制都適用于工作內容相對固定的那些相當專業化的崗位。

　　3.班組激勵計劃――是對計件工資制和標準工時制的改造形式。用于衡量團隊業績的指標可經是產量系數，也可以是效率系數。一般存在以下三種形式：

　　A)要求管理者確定團隊中各個成員的工作標準和實際產出水平，然后根據下面的三種方式計算每名員工應得的績效收入：按產量或效率最高的員工的績效水平衡量每名員工的績效收入;按產量或效率最低的員工的績效水平衡量每名員工的績效收入;按團隊的平均績效水平衡量每名員工的績效收入。

　　B)根據團隊的整體業績水平確定出一個整體的工作標準，每名員工再根據各自的實際工作情況和既定的計件工資率計算應得的績效收入。

　　C)是最簡化的班組激勵計劃。不需要確定團隊或員工的工作標準，而只是依據某個團隊能夠控制的績效指標的變化情況確定團隊共同能夠獲得的績效獎金。

　　優點：使用班組激勵計劃能夠有效地提高班組成員的團隊意識;加強員工團隊工作的能力，有助于提高團隊的工作業績;有效地促進在職培訓的進行。

　　缺點：由于不是根據員工本人的績效確定他的收入，員工無法明確地看到個人努力能夠帶來的收益;還存在“搭便車”的行為可能，管理上容易出現問題。

　　4.績效工資制度。廣泛地運用于組織中的各類員工及管理者。

　　績效工資制度與績效調薪制度都是與工資相聯系的績效薪酬制度。這兩種制度之間最本質的區別在于：績效工資是根據每個評價周期的績效評價結果進行的一次性加薪或減薪;而績效調薪則是根據評價結果累計式地對基本工資進行調整的制度。

　　工資的增長一般取決于兩個方面的因素：

　　A)由個人的(有時還包括組織的或集體的)的績效評價等級決定的績效評價系數;

　　B)根據崗位特征劃分的等級決定的計算基數。

　　績效工資的計算方法：員工本期應得績效工資額=現有基本工資額*員工個人的績效評價系數

　　績效工資設計中最關鍵的問題就是基數的確定。

　　控制績效工資總額的方法：

　　A)指導性或強制性分布法。帶一定程度強制規定的績效評價方法，對于應有多大百分比的員工落入某一個績效評價等級提供一個指導性的規定。

　　B)平均系數分配法。

　　步驟一：各部門季度績效工資總額的確定

　　部門間季度績效工資平均系數=公司季度績效工資總額/∑(部門季度績效工資基數總額*部門季度績效評價系數)

　　各部門季度應發績效工資總額=部門季度績效工資基數總額*本部門季度績效評價系數*部門間季度績效工資平均系數

　　步驟二：員工個人績效工資的計算

　　部門內季度應發績效工資平均系數=本部門本季度應發績效工資總額/∑(員工個人季度績效工資基數*個人績效評價系數)

　　個人季度實得績效工資=員工個人季度績效工資基數*個人季度績效評價系數*部門內季度應發績效工資平均系數

　　5.績效調薪。

　　調薪是指月基本工資的調整。是一種累計性的調整。決定調薪的基本因素包括：市場因素、員工績效因素、企業績效因素、崗位變動因素等。調薪分為：

　　A)普遍調薪――指公司根據經營發展情況、市場工資水平變動和物價變動情況，以年為周期對員工的月基本工資進行調整。

　　B)績效調薪――是績效薪酬制度的一種，企業根據員工的年度績效評價等級，每年分別確定不同的調薪比例。與績效評價相關的調薪就是績效調薪。

　　績效調薪比率取決于兩個因素：個人的績效評價等級;員工現有工資水平與目標工資水平之間的比率。

　　所謂員工現有工資在工資浮動范圍內的位置則用個人實際工資與市場工資之間的比較比率來表示。

　　績效評價等級的分布也成為績效調薪制度中用于控制總的關鍵因素。

　　提高績效評價制度的有效性成為最關鍵的問題。著名的管理學家愛德華戴明認為：“人與人之間存在的績效差異基本上都是由他們所處的工作系統本身制造的，而不是由于其個人的原因。”所謂工作系統包括：工作環境、原材料、設備、上級的管理水平、同事的工作狀況、客戶等。

　　績效工資和績效調薪制度都是基于個人績效所進行的績效薪酬制度;利潤分享和股票所有權計劃是完全集體化的績效薪酬方案，所依據的組織績效在某個評價指標上的表現。

　　利潤分享計劃――在利潤分享計劃中，支付薪酬的依據是組織績效在利潤指標的上表現，員工通過利潤分享計劃所獲得的報酬不會成為基本工資的一個組成部分。

　　優點：

　　1.能夠激發員工更多地考慮如何提高組織績效;

　　2.能夠有效地提高員工的合作精神;

　　3.不涉及員工的基本工資，有利于實施長期性的雇用。

　　缺點：

　　1.工人們所獲得的利潤分享收入的多寡并不能體現他們的工作績效，更適用于企業的高層管理者;

　　2.企業在原有薪酬體系的基礎上引入利潤分享計劃時，往往會首先降低員工原有的基本工資收入，通過增加具有風險性的利潤分享收入對員工的薪酬結構進行調整。

　　股票所有權計劃――也是一種完全群體化的報酬方案，將員工的風險收入與組織績效在股票價格上的體現相聯系。

　　優點：具有激勵員工提高工作績效的作用。

　　種類：

　　1.經理股票期權(executivestockoptions，ESO)――指的是經公司股東大會同意，將預留的已發行為公開上市的普通股票認股權，作為一攬子薪酬計劃中的一部分有條件地授予公司高層管理人員和有突出貢獻的員工，以期最大限度地調動經營者和特殊員工積極性的一種激勵性薪酬制度。

　　低于市價的授予價格主要是為了使股票期權制度能夠更好地起到激勵作用，鼓勵管理者通過自己的努力提高公司的長遠績效。股票期權的實施需要一個健全的股票市場――股票的市場價格應該能夠反映企業的經營情況。

　　2.員工持股計劃(employeesownershipplan，ESOP)――是一種常見的覆蓋范圍廣的股票所有權計劃。員工持股計劃是資本持有者、知識所有者、管理者等全體員工分享企業所有權和未來收益權的一種制度安排。廣大員工能夠有機會成為公司的股東，完全是基于一種自愿行為，強調員工具有參與企業決策的權利。

　　之所以強調員工持股計劃是自愿的，一個重要原因在于員工可能會由于參與了這樣的計劃而遭受財務上的損失。另外，即使公司目前的經營狀況良好，在員工持股計劃與企業補充養老金相結合的情況下，企業一旦經營不善，就會給員工的養老問題帶來長遠的憂患。另外，由于員工持股計劃對員工而言不僅意味著收益，同時意味著風險，員工可能會據此要求企業提供更高的工資來補償這種風險。

　　收益分享計劃和團隊激勵計劃能夠更好地發揮基于員工績效的績效薪酬制度和基于組織績效的績效薪酬制度的優點和長處，從而在企業中得到廣泛的運用。為了使收益分享計劃獲得成功，人們通常會強調以下這些要素：變革的需要或持續進行組織改善的強烈愿望;管理層認可和鼓勵更高程度的員工參與;高度的合作與互動;共享有關生產率和成本的信息;目標設定;參與的各方對變革和改善的過程表示認同;確定能夠被理解的、公平的并與管理目標存在密切聯系的績效評價標準和評價要素。

　　績效薪酬制度對照表

　　績產工資制度

　　績效調薪制度

　　利潤分享計劃

　　所有權制度

　　收益分享計劃

　　團隊激勵計劃

　　方案特征

　　支付形式

　　一次結清的工資

　　累進式地調整工資

　　獎金

　　產權(收益權)

　　獎金

　　支付頻率

　　每季度或每年

　　每年

　　每半年或一年

　　出售股票或分經時

　　每月或每季度

　　需評價績效

　　員工個人績效

　　員工個人績效

　　利潤

　　股票價值

　　分公司或工廠績效

　　團隊績效

　　覆蓋面

　　全體員工

　　全體或部分員工

　　全體員工

　　全體員工，常見為生產工人

　　實施結果

　　激勵效果

　　收入與績效之間的聯系密切

　　收入與績效之間的聯系較少

　　收入與績效之間的聯系非常少

　　在較小的組織單位中能夠起一定激勵作用

　　在團隊與團隊之間的競爭中起激勵作用

　　吸引力

　　向績效較高者支付較高的工資

　　有利于吸引所有員工

　　有利于留住員工

　　有利于吸引所有員工

　　文化影響

　　鼓勵個人競爭

　　關注組織績效

　　團隊合作

　　成本

　　完善的個人績效評價系統

　　將支付能力與成本掛鉤

　　不易明確成本

　　將支付能力與成本掛鉤

　　適用條件

　　組織結構

　　適用于大多數企業

　　適用于股份制企業

　　適用于較小的獨立工作的單位

　　管理風格

　　員工參與

　　工作類型

　　適用于易于衡量績效的工作

　　適用于各類工作

　　績效薪酬制度特征包括：

　　1.薪酬戰略與企業的發展戰略保持一致。

　　2.績效和薪酬之間的相關性和一致性。實現績效和薪酬之間的一致性是實現薪酬與戰略一致性的最直接手段。

　　3.將績效薪酬納入績效管理系統。

　　4.整合各類薪酬計劃，形成一個完整的薪酬方案。

　　制度的靈活性。首先，世界上沒有最完美的薪酬制度，其次，企業面臨的情況也在不斷地變化，只有具有一定的靈活性，才能不斷根據現有的狀況對薪酬制度進行恰當的調整。

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