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一、簡答題

1、簡述面試的常見問題與實施技巧。

答：

面試過程中的常見問題包括：①面試目的不明確;②面試標 準不具體;③面試缺乏系統性;④面試問題設計不合理;⑤面試考官的偏見。

面試過程中的實施技巧包括：①充分準備;②靈活提問;③多聽 少說;④善于提取要點;⑤進行階段性總結;⑥排除各種干擾;⑦不要帶有個人偏見;⑧在傾聽時注意思考;⑨注意肢體語言溝通。

2、簡介結構化面試的實施程序和開發方法。

答：

結構化面試的實施程序主要包括;①構建選拔型素質模型; ②設計結構化面試提綱;③制定評分標準及等級評分表;④培訓結構 化面試考官;⑤結構化面試及評分;⑥決策。

結構化面試的開發方法包括：①測評標準的開發;②結構化面試 問題的設計;③評分標準的確定。

3、簡述行為結構面試的內涵和問題設計要求。

答：行為結構面試的內涵是：它采用的面試問題都是基于關鍵勝任特征的行為性問題，在對目標崗位進行充分而深入分析的基礎上，對崗位所需要的關鍵勝任特征進行清晰的界定，然后在應聘者過去的 經歷中探測與這些要求相關的行為樣本，在勝任特征的層次對應聘者 作出評價。

行為結構面試的問題設計要求包括：①情境即經歷過的特定工作 情境或任務;③目標即在這情境當中所要達到的目標;③行動即為達 到該目標所采取的行動;④結果即行動的結果，包括積極和消極的結 果，生產性及非生產性的結果。

4、簡述招聘決策中的群體決策方法。

答：招聘決策中的群體決策方法是：①建立招聘團隊確定招聘人 員的評價權重;②實施招聘測試;③作出聘用決策。

5、簡述無領導小組的概念、類型、原理和優缺點。

答：無領導小組的概念是：簡稱 LGD，是評價中心方法的主要組成部分， 是指由一事實上數量的一組被評人 (6-9 人)在規定的時間，(約 1 小時)內就給定的問題進行討論，討論中各個成員處于平等的地位，并不指定小組的領導者或主持人。

無領導小組的類型包括：根據討論的主題有無情境性，可以分為 情境性討論和無情境性討論。根據是否給應聘者分配角色，可以分為 不定角色的討論和指定角色的討論。

無領導小組的原理是：運用松散群體討論的形式，快速誘發人們 的物定行為，并通過對這些行為的定性描述，定量分析以及人際比較 來判斷被評價者的個性特征。

無領導小組的優點包括：①具有生動的 人際互動效應;②能在被評價者之間產生互動;③討論過程真實，易于客觀評價;④被評價者難以掩飾自己的特點;⑤測評效率高。

無領導小組的缺點包括：①題目的質量影響測評的質量;②對評 價者和測評標準的要求較高;③應聘者表現易受同組其他成員影響; ④被評價者的行為仍然有偽裝的可能性。

二、案例分析題

案例1

N藥業有限責任公司是在原N大學制藥廠、生化廠的基礎上，由N大學、M股份有限公司等合資成立的制藥生產企業，成立于1998年8月。公司運作至今，還未走出校辦企業的圈子，尤其在人力資源管理方面出現的問題總是層出不窮，讓人們感受到校辦企業種種獨有的困惑。

困惑之一：公司高層領導的選聘。公司成立時，公司的總經理理所當然由N大學委派，三位副總則由前三大股東各委派一人。而問題恰好出在兩位股東方委派的兩位副總身上。由于這兩位副總一位是汽車運輸公司出身，對醫藥行業太陌生，另一位雖說是熟手，卻是以搞垮過若干企業而聞名。由于他們被委以重任，分別主管生產和銷售等命脈部門，其掘劣表現及總經理對此的漠視使公司遭受重創，損失巨大。反思對他們的選聘，如果當時能認真了解一下他們的背景，聽一點老廠長、老老師的意見，按照規范一些的選聘程序，管理層的“天災人禍”也就不會發生，公司也不會受如此損失。

困惑之二：人員編制問題。校辦企業一般在開辦時基本為校方人員，隨著企業的發展壯大，必須從校外引進一定的外來人才，由此員工的“成份”也就復雜起來。N藥業公司成立后，公司就存在著員工工作相同而身份、待遇各異的情況。原N制藥廠、生化廠的大部分人員為N大學編制，且有事業編制和企業編制之分，他們在分房、子女醫療入托等方面待遇不一，而劃分的標準又十分牽強。雖然N編制的這部分員工與非N編制的藥業公司企業編制員工相比，在醫療、福利等享受學校相關待遇，但在養老保險、公積金等方面卻由于學校人員性質原因很不理順，他們基本上未繳納保險及公積金，造成的后果不言而喻，其中有人因為考研、調動等離開公司和學校，卻由于上述原因鬧出糾紛并申訴至市人事、勞動部門仲裁，許多問題至今未決。

N藥業公司的絕對控股股東是N大學，員工大部門來自原校辦企業，N大學的人事制度及其變革直接影響公司的人事管理。隨著高校改革的深入，學校后勤、產業方面的變革前所未有，遇到的問題將會日益尖銳和復雜，企業的出路只有一條：理順關系，創造有利于充分發揮每位員工的潛能的軟環境。

困惑之三：薪酬制度嚴重不合理。國企加校辦性質的N藥業公司，從總經理到一般員工，實行的是崗位工資制，獎金則根據企業當月的效益核發。崗位工資制中存在著崗位級差對崗位工資影響小于年齡對崗位工資影響、總經理工資起點低等不合理因素，加上獎金分配中的平均主義，造成了同等崗位的員工毫無競爭意識，更談不上任何激勵作用。正常情況下，總經理月收入不足2000元，可以推算出員工(除銷售人員外)的工資水平，至于福利、保險等則處于社會較低水準。不合理的薪酬容易使得員工產生不滿情緒，造成工作不負責任甚至貪贓枉法。

困惑之四：人事安排和崗位培訓問題。從學歷上看，公司整體水平極高，不負“省、市高新技術企業”之名。但由于眾多原因，公司存在著較普遍的人事安排不當情況，從98年以來，先后經歷過兩次所謂的“定崗定編”，由于沒有很好的內部環境和規范的專業實施計劃，“定崗定編”成了部分領導調整個人勢力范圍和“整編嫡系部隊”的手段，根據親疏好惡而非實事求是原則的人事安排使總經理也不得不承認“定崗定編”是失敗的。

而崗位培訓也暴露出許多不足，由于通過“定崗定編”后，許多崗位上并不是相對合適的人，各層次的培訓是十分必要的，包括中層干部以及公司領導。實際情況是各部門人員的培訓毫無計劃和系統性，許多在崗員工得不到培訓和提高，存在人浮于事、不求進取等不良的組織文化傾向。

首先，應建立管理人員競聘上崗、能上能下的機制，除應由法定程序產生的公司領導成員外，對所有管理人員都應實行公開競爭、擇優錄用。

其次，要積極優化組織結構，合理確定定員定崗，嚴格管理。對在崗職工要進行動態考核，依據考核結果實行內部淘汰;對不勝任工作和未競爭到崗位的人員，要進行轉崗或培訓。

再次，進行分配制度改革，盡快建立收-能增能減、有效激勵的機制，建立以崗位工資為主的基本工資制度，明確規定崗位職責和技能要求，實行以崗定薪、崗變薪變，適當拉開差距，實現有效激勵。

正本清源，從解決好“人”的問題著手，N藥業公司方可走出困惑，邁向向成熟和成功。

【思考問題】

1、作者提出的困惑你以為問題處在哪里?

2、他所提出的解決問題方案行嗎?

【參考答案】

1、作者提出的困惑你以為問題處在哪里?

引用原文：公司高層領導的選聘。公司成立時，公司的總經理理所當然由N大學委派，三位副總則由前三大股東各委派一人。而問題恰好出在兩位股東方委派的兩位副總身上。由于這兩位副總一位是汽車運輸公司出身，對醫藥行業太陌生，另一位雖說是熟手，卻是以搞垮過若干企業而聞名。由于他們被委以重任，分別主管生產和銷售等命脈部門，其掘劣表現及總經理對此的漠視使公司遭受重創，損失巨大。

我認為問題出在校企合辦的股東和學院身上，總經理是代表股東和學院對公司的決策者，總經理對企業內部的問題直至不理，對其管理體系、人員配置、培訓以及不能建立公平、合理、激勵的員工薪資福利體系，那為什么不撤換總經理以及高管，這些問題歸根結底就是企業在成立之初用人的不當，首先在高層管理的選拔與任用上，其次才有后來的問題發生。

2、他所提出的解決問題方案行嗎?

我認為是可行的：

引用原文：基于以上各種公司存在的不足和困惑，可以明顯感到人力資源管理對于企業的重要性。一個國營企業，應該是特殊的國營企業，校辦企業的當務之急是真正的建立現代企業制度，引入健全的人力資源管理體系，樹立以人為本的思想，將企業員工上升至人力資源高度，不斷提高企業員工的成熟度，使公司人力資源得到有效開發、合理利用和科學管理。

首先，應建立管理人員競聘上崗、能上能下的機制，除應由法定程序產生的公司領導成員外，對所有管理人員都應實行公開競爭、擇優錄用。

其次，要積極優化組織結構，合理確定定員定崗，嚴格管理。對在崗職工要進行動態考核，依據考核結果實行內部淘汰;對不勝任工作和未競爭到崗位的人員，要進行轉崗或培訓。

再次，進行分配制度改革，盡快建立收-能增能減、有效激勵的機制，建立以崗位工資為主的基本工資制度，明確規定崗位職責和技能要求，實行以崗定薪、崗變薪變，適當拉開差距，實現有效激勵。

正本清源，從解決好“人”的問題著手，N藥業公司方可走出困惑，邁向向成熟和成功

案例2

劉俊曾經是一家國營企業的技術工程師，由于厭煩了國營企業的沉悶氣氛，兩年前跳槽到一家新創辦的民營企業一一南方公司，從事銷售工作。雖然，以前從沒有銷售經歷，但劉俊喜歡接受富有挑戰性的工作。他認為從事一項以前從沒做過的工作，不僅是對自身能力的考驗，而且也能在新的工作中學到很多東西，有利于自身的發展。

南方公司是一家新創辦的民營企業，以銷售進口自控產品為主業。兩年前剛創立時，急需專業人才。劉俊就是這個時候來到公司的。選擇放棄國企輕松的工作，來到這家民營小企業從頭干起，劉俊是希望能獲取更多的薪酬和得到更大的發展。在大學，劉俊學的是自控;在工廠，劉俊千的是自控技術工作。這和南方公司以自控設備為主產品十分吻合。憑著劉俊的努力和悟性，業務做的十分出色，公司老板也十分欣賞他。但最近，劉俊卻萌生了離開南方公司的想法。這還要從南方公司年初的薪酬改革說起。

南方公司共有員工十五人，其中十名銷售人員。公司剛成立時，對銷售人員的薪酬支付是采用按勞分配的原則，基本模式為：基本工資+業績工資+福利計劃。業績工資完全是和銷售人員的銷售業績掛鉤的，按照銷售收入和利潤水平進行提成，提成的15%用于行政、后勤、售后服務人員的獎金。劉俊是一個聰明能干的人，它的銷售業績在公司名列前茅，所以他的收入在公司也是最高的。但這種制度也存在問題：銷售人員之間為各自的利益，往往相互競爭。有時為了同一個項目，互相壓價，損害了公司的正常利益。而且各銷售人員之間收入懸殊太大，大多數人不滿意。那些銷售業績一般或較差的人，覺得和劉俊比起來，他們得到的太少了。售后服務人員也不滿意，認為如果沒有他們的支持，劉俊不可能取得那么好的業績，他們應該得到更多。

年初，公司針對大多數人不滿意薪酬支付的政策進行了一些調整，還是按勞分配的原則，基本模式也沒有變化。只是將原來十名銷售人員劃分成三個業務部，并按地區對公司的業務進行了劃分，確保各業務部之間不會產生項目沖突?？己瞬辉偈轻槍€人，而是針對整個業務部。公司是希望通過這樣的調整，提高大家團隊合作的精神，從而帶動全公司業績的提高。劉俊因為去年的成績出眾，理所當然地成了市場一部的經理，手下有三名業務人員。面對這樣的提升，劉俊也曾暗下決心，一定要在全公司保持第一?？梢坏┱嬲善饋?，劉俊發現并不輕松。自己的手下并沒有想象的那么能干，幾乎每一個項目都得自己親自處理。而手下人卻又抱怨：劉俊管得太多，他們沒有插手的機會。所以落的清閑，讓劉俊一人忙前忙后。盡管劉俊盡了很大的努力，可是第一季度下來，市場一部的銷售業績是三個市場部中最差的。雖然劉俊的個人業績仍是全公司最好的，可因為整體考核，劉俊的收入被帶了下來。

不僅是收入的減少使劉俊心理上不平衡，而且做事也不象過去那么順了。自己總是覺得手下人能力太差，而且太懶。手下人卻總是抱怨劉俊不給他們機會，根本不懂團隊合作。在經過連兩個季度的低谷后，劉俊開始懷念過去單槍匹馬、獨來獨往的日子了。如果是按去年的分配制度，劉俊今年的收入會更高，而不是下降。何況自己本就不善于團隊管理，公司卻硬要給自己添幾個尾巴。劉俊向公司提出回到原來的制度，但總經理對他說：“一個公司不可能有兩種制度，另外兩個市場部，總的業績比過去個人單干提高了不少，為什么你們市場一部就不行呢?”

劉俊認為總經理不理解他，經過了幾天的思考，劉俊覺得自己已不再適合繼續在南方公司工作了。于是，他向總經理遞交了辭職報告，離開了南方公司。

【思考問題】

請問該公司的薪資制度是否合理?劉俊的辭職是否可以改他在其他工廠同樣的工作現狀?

【參考答案】

我認為該公司年初調整后的薪資管理制度是合理的，首先該公司的薪資體制有激勵性，也有合理性，因為企業的競爭不是靠個人能力強弱決定成敗的，一個企業他首先是一個團結的整體，是一個高效的團隊，尤其是銷售團隊更應無懈可擊，這里的矛盾在于個人利益和集體利益發生了一定的沖突，單憑個人劉俊絕對是個好員工，但是企業需要的是追求最大利潤，追求最大利潤的唯一做法就是團隊利潤最大化，這是在任何企業都改變不來的現實，如果劉俊不改變目前的思維方式，在任何企業都可能會失敗，同樣會被市場淘汰。

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