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一、簡答題

1.簡述薪酬調查的作用。

2.簡述工作崗位橫向分類的原則。

3.簡述管理性崗位縱向分級的方法。

4.請簡述企業工資制度的主要類型。

二、計算題

某工程師崗位的薪酬調查數據如下：

請根據以上的調查結果，計算出25%點處、50%點處和75%點處的工資水平。

三、案例分析題

A企業是一個制藥公司，銷售業績一直不好，為了提高銷售量，銷售人員的薪酬水

平是公司里級別最高的。但是，銷售人員的高工資并沒有帶來好的銷售業績，其他部門的員工意見很大。因此，公司決策層提出要對薪酬進行調整，使得薪酬更富有激勵性。

如果您是A公司的人力資源部經理，承擔了進行薪酬體系調整的重任，那么，如何操作才能夠使A公司達到薪酬調整的目標并走出困境?

一、簡答題

1. 參考答案：

薪酬調查的作用如下:

(1)為企業調整員工的薪酬水平提供依據。

(2)為企業調整員工的薪酬制度奠定依據。

(3)有助于掌握薪酬管理的新變化和新趨勢。

(4) 有利于控制勞動力成本,增強企業競爭力。

2.參考答案：

工作崗位橫向分類的原則如下:

(1)崗位分類的層次宜少不宜多。

(2)直接生產人員崗位的分類應根據企業的勞動分工與協作的性質與特點來確定;而管理人員崗位的分類則應以它們具體的職能來劃分。

(3)大類、小類的數目多少與劃分的粗細程度有關，在分類的粗細方面，應以實用為第一原則。

1. 參考答案:

管理性崗位縱向分級的方法如下

大多數企業單位設置的管理崗位沒有經過科學的設計，崗位設置龐雜混亂，因人設崗的現象比較嚴重，給管理人員崗位歸級帶來極大困難。在總結國內外崗位分析和分類的先進經驗的基礎上，提出以下分級思路和建議：

(1)精簡企業組織結構，加強定編定崗定員管理，對企業崗位進行科學的設計和改進。

(2)對管理崗位進行科學的橫向分類。在將管理人員崗位劃分為若干中或小類的過程中，應充分體現分類管理的原則，將企業單位管理崗位劃分為管理類、技術類、事務類等多個中類之后，再細分為若干小類，并在每一職系建立相應的崗位評價指標體系和評價標準。

(3)為了有效地完成管理崗位劃崗歸級的任務，評價要素的項目分檔要多，崗級數目也應多于直接生產崗位的崗級數目(一般為1.4~2.6倍)。

(4)在對管理崗位劃崗歸級后，應對管理崗位崗級進行統一列等，從而建立管理類、技術類以及事務類等管理崗級之間對應的關系。

2. 參考答案:

企業工資制度的主要類型包括:

(1)崗位工資制，包括：崗位等級工資制，如一崗一薪制、一崗多薪制;崗位薪點工資制。

(2)技能工資制，包括：技術工資、能力工資。

(3)績效工資制，包括：計件工資、傭金制。

(4)組合工資制,即上述工資制度中的若干項組合在一起的工資制度。

二、計算題

1.按平均月工資按由低到高的順序進行排列：

2.各點處的工資水平分別為：

25%點處：3 900

50%點處：4 300

75%點處：5 200

三、案例分析題

參考答案：

1.策略

A公司新的薪酬制度應以提高公司產品市場競爭力，擴大公司產品市場份額為宗旨，要充分體現公司以人為本的企業理念和薪酬分配制度的競爭性、激勵性作用。

2.具體方案和操作程序

(1)基本原則：按勞取酬、效率優先、兼顧公平。收入與貢獻掛鉤，實行浮動考核、動態管理。

(2)為了體現薪酬分配制度對外公平的功能，公司對一線部門員工倡導實施“市場化工資分配制度”。

(3)公司對市場部、銷售部各職位采取平等競爭、擇優上崗。

(4)公司一線部門(研發部、市場部、銷售部)人員工資調整后由三部分構成：市場工資+提成工資+津貼。

①市場部和銷售部人員工資構成：

市場工資：(本地區)同類人員平均工資水平的75%;

提成工資：是指銷售人員完成公司銷售計劃后按公司確定的比例提成;

津貼：公司將對新老產品的銷售員給予不同的津貼(津貼根據產品的推廣難度確定，新老產品津貼比例確定為3∶1，基數由公司確定)。

②研發部人員工資構成：

市場工資：(本行業)同類人員平均工資水平的80%。

提成工資：以產品銷售額為基礎按產品投放市場的時間，采取遞增方式計提，1～6月為銷售額的8‰，以后每6個月遞減1個點。最終控制在0.5‰。

(5)以上三部門負責人不參與內部分配，公司對其采取年金分配方式。

3.可能出現的問題及對策

(1)市場工資不能準確了解，定位不準。方案不能得到廣大職工的理解和認可，可采取職工代表大會協商的辦法確定。

(2) 研發部、市場部、銷售部可能就薪酬水平問題相互扯皮，處理不好將事與愿違，破壞內部的合力，這樣就會給企業造成極大損失。對策：加強各部門的相互溝通，工資方案設計要靈活、可控，以便根據情況隨時調整。

(3) 改革后，銷售人員間的工資差距拉大，部分工資低的銷售人員更喜歡以前“大鍋飯”形式的工資，會排斥新的工資形式。首先，應對這類員工進行教育培訓，改變他們的觀念，使其接受新的工資形式;其次，為銷售業績高的員工與銷售業績低的員工提供交流平臺，讓他們交流經驗，共同提高;最后，裁減培訓后仍無法適應新工資形式的員工。

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