產業五種競爭力分析是說產業中的競爭格局，產業中有五種力量對競爭構成壓力，這五種力量就構成了五力模型，五種力量分別為(1)潛在進入者的威脅;(2)替代品的威脅;(3)購買者的討價還價能力;(4)供應者的討價還價能力;(5)產業內現有企業的競爭。

潛在進入者

含義

即有意愿進入產業中的新進入者。潛在進入者將在兩個方面減少現有廠商的利潤：1.新進入者要獲得業務，會瓜分市場份額;2.進入者減少了市場集中，從而激發現有企業間的競爭，導致利潤下降。

進入障礙

新進入者產生的威脅的大小取決于呈現的進入障礙，決定進入壁壘高度的主要因素主要包括結構性障礙和行為性障礙。

結構性障礙

①波特觀點認為結構性障礙主要包括：規模經濟、產品差異、資金需求、轉移成本、分銷渠道、其他優勢及政府政策。

②貝恩觀點認為結構性障礙主要包括：規模經濟、現有企業對關鍵資源的控制(表現為對資金、專利或專有技術、原材料供應、分銷渠道、學習曲線等資源及資源使用方法的積累與控制)、現有企業的市場優勢(品牌優勢、政府政策)。

行為障礙

又叫戰略性障礙，主要包括：限制進入定價(降低價格)和進入對方領域。

規模經濟和學習曲線

規模經濟：是指當經濟活動處于一個比較大的規模時，能夠以較低的單位成本進行生產。產量大，成本低。

學習曲線：是指當某一產品累計生產量增加時，由于經驗和專有技術的積累所帶來的產品單位成本的下降。熟能生巧。

替代產品的威脅

直線產品替代

即某一種產品直接取代另一種產品。(數碼相機替代用膠卷的相機)

間接產品替代

即由能起到相同作用的產品非直接地取代另外一些產品。(手機替代相機)

老產品能否被新產品替代主要取決于兩種產品的性價比。替代品的替代威脅并不一定意味著新產品對老產品最終的取代。幾種替代品長期共存也是很常見的情況。

供應者、購買者討價還價能力

含義

產業鏈中無論是生產企業與供應者，還是生產企業與購買者之間都是買方與賣方的關系，討價還價的雙方都力求在交易中使自己獲得更多的價值增值，因此，對購買者來說，希望購買到產品物美而價廉;而對供應者來說，則希望提供的產品質次而價高。

影響因素

①買方(賣方)的集中程度或業務量的大小。供應商集中度高，則議價能力強;購買者集中度高，業務量大，議價能力強。反之亦然。

②產品差異化程度與資產專用性程度。具有差異化產品或擁有專用性程度強的資產的交易一方，相對于另一方具有較強議價能力。

③縱向一體化程度。具有較強實施縱向一體化能力的交易一方，相對于另一方具有較強議價能力。

④信息掌握的程度。購買者充分了解需求、實際市場價格，甚至供應者的成本等方面信息時，購買者將處于更為有利的位置;如果供應者充分地掌握了購買者的有關信息，了解購買者的轉換成本(即從一個供應者轉換到另一個供應者的成本)，也增加了討價還價的能力，并在購買者盈利水平還能承受的情況下，拒絕給予提供更優惠的供貨條件。

提示：勞動力也是供應者的一部分，他們可能對許多產業施加壓力。單個勞動者以某種形式的集合可增加議價能力。

產業內現有企業的競爭

影響因素

影響產業內競爭激烈程度的因素主要包括：①產業內有眾多的或勢均力敵的競爭對手。②產業發展緩慢。③顧客認為所有的商品都是同質的。④產業中存在過剩的生產能力。⑤產業內進入障礙低而退出障礙高。

五力模型的局限性

局限性

①該分析模型基本上是靜態的。然而，在現實中競爭環境始終在變化。這些變化可能從高變低，也可能從低變高，其變化速度比模型所顯示的要快得多。

②該模型能夠確定行業的盈利能力，但是對于非營利機構，有關獲利能力的假設可能是錯誤的。

③該模型基于這樣的假設：即一旦進行了這種分析，企業就可以制定企業戰略來處理分析結果，但這只是一種理想的方式。

④該模型假設戰略制定者可以了解整個行業(包括所有潛在的進入者和替代產品)的信息，但這一假設在現實中并不存在。對于任何企業來講，在制定戰略時掌握整個行業的全部信息可能性不大。

⑤該模型低估了企業與供應商、客戶或分銷商、合資企業之間可能建立長期合作關系以減輕相互之間威脅的可能性。

⑥該模型對產業競爭力的構成要素考慮不夠全面。

哈佛商學院教授大衛·亞非提出第六個要素——互動互補作用力：任何一個產業內部都存在不同程度的互補互動(指互相配合一起使用)的產品或服務業務。

練一練

【單選題-2019】龍苑公司是一家制作泥塑工藝品的家族企業。該公司成立100多年來，經過世代相傳積累了豐富的泥塑工藝品制作經驗和精湛技藝，產品遠銷國內外。目前一些企業試圖進入泥塑工藝品制作領域。根據上述信息，龍苑公司給潛在進入者設置的進入障礙是( )。

A.資金需求

B.學習曲線

C.行為性障礙

D.分銷渠道

【答案】B

【解析】經過世代相傳積累了豐富的泥塑工藝品制作經驗和精湛技藝，產品遠銷國內外，體現的是學習曲線，選項B正確。

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