第二章　工商企業組織結構

考情分析：

主要題型為單選題、多選題、無案例分析題。理念平均分11-13分。

第一節　企業組織設計

知識點：勞動分工與專業化

(一)分工、專業化與協作

1.概念

(1)分工：生產過程之中的勞動分工，即不同的勞動者分別從事不同的工作;

(2)專業化：一個人或一個單位長期從事某種專項性的工作;

(3)協作：由于實施分工后各個“片斷”具有相對獨立性，因而對整個生產過程上的若干“片斷”進行整合是必要的。

2.分類(掌握)

按照分工與專業化發展的順序，專業化形態的第一種是部門專業化;第二種是產品專業化，即以完整的最終產品為對象的專業化;第三種是零部件專業化;第四種是工藝專業化，即專門進行產品或零部件加工和操作的專業化;第五種是生產服務專業化，即處于直接生產過程之外的，但又為生產過程服務的那些職能的專業化(工藝裝備準備、維修、運輸等生產后勤服務)。

3.20世紀80年代以來，世界范圍的分工和專業化發展的新特點：

(1)分工和專業化擴展到國際范圍，在以零部件和工藝專業化為主要內容的產業內，橫向分工成為國際分工的主要形式;

(2)出現了新型的專業化形式，即企業業務或職能的專業化，“業務外包”正在成為新的分工潮流;

(3)在制造業高級化的過程中，以機器為核心的“機械專業化”正在被以人為核心的“靈活專業化”所取代，出現了新型的“靈捷制造方式”;

(4)在分工深化的同時，協作的重要性空前提高了，建立在精密分工基礎上的緊密協作將成為未來發展的新潮流。

(二)分工協作與生產效率

1.企業內部分工可以減少企業投入和增加產出，從而提高生產效率

第一，分工可以使勞動者的勞動技巧獲得提高。

第二，分工能減少勞動轉換時間。

第三，分工促進了先進勞動工具和機器的發明和使用。

第四，分工便于對生產要素進行重組，從而使各要素充分發揮優勢，并相互協調，提高生產效率。

2.分工在提高企業生產效率的同時，也提高了社會的經濟效益

第一，企業的專業化經營可以使各企業專門生產一種(或系列)產品和服務，從而可以使企業家的智慧和精力更加集中，使產品和服務精益求精，以便贏得顧客，提高市場占有率;貫徹分工的原則，使專業化經營的企業可以更好地改進技術、節約原材料和提高生產效率。

第二，市場通過價格競爭機制優勝劣汰，促使生產同類產品的企業降低成本和增加產出，并在競爭中達到社會各產品生產的最佳比例。

知識點：管理幅度與管理層次(掌握)

(一)管理幅度的基本含義

管理幅度是指一個主管能夠直接有效地指揮和監督下屬的數量。

管理幅度的影響因素：受到行業特點、人員素質、工作性質、環境特征等多項因素的影響。

(二)管理層次的基本含義

管理層次：是指組織中從最高主管到一般工作人員之間的不同管理層級。

管理層次的多少，受到組織的任務量與組織規模大小的影響。

規模較大和任務量較重的組織，其層次可以設定得多一些;規模較小的組織，可采用少層次的結構。

(三)管理幅度與管理層次的關系

1.兩者呈反比關系：對于一個特定的組織，其管理幅度越大，則需要設置的管理層次越少;管理幅度越小，則所需設置的管理層次越多。

2.管理層次與管理幅度的反比關系決定了組織具有兩種基本的組織結構形態：扁平結構形態和錐形結構形態。

(1)扁平結構形態

管理幅度較大，管理層次較少，呈扁平狀組織結構形態。

(2)錐形結構形態

管理幅度較小，管理層次較多，呈現金字塔狀的組織結構形態。

知識點：集權與分權

(一)集權與分權

1.集權與分權的含義

(1)集權：是指將組織中的主要權力集中到較高的管理層次。

(2)分權：是指將組織中的主要權力分散到整個組織之中。

職權的絕對分散：意味著沒有上級主管人員;

職權的絕對集中：意味著沒有下層主管人員。

所以：不存在絕對的集權和分權。

2.集權與分權程度的主要標志

組織的集權或分權程度，總是根據各管理層次擁有的決策權的情況來確定。

(1)決策的頻度

組織中較低管理層次制定決策的頻度或數目越大，分權程度越高;反之，上層決策的數目越多，其集權程度就越高。擁有決策權的程度直接反映著一個組織集權或分權的狀況。

(2)決策的幅度

組織中較低管理層次決策的范圍越廣，涉及的職能越多，說明該組織的分權程度越高;組織中較高管理層次決策的范圍越廣，涉及的職能較多，則該組織的集權程度越高。

(3)決策的重要性

如果組織中較低管理層次的決策只影響該部門的日常管理，而不影響該部門的今后發展，從而決策對整個組織的影響程度較小，則組織的分權程度較低;反之則較高。

(4)對決策的控制程度

如果上級對下級的決策沒有任何控制，則分權程度極高;如果下級在決策后要向上一級報告備案，則分權程度次之;如果下級決策前須向上級“咨詢”，則分權程度更低。

3.影響集權與分權程度的主要因素(6點)

(1)決策的代價。對于較重要、耗費較多的決策，應由組織內的較高管理層做出。重大決策所承擔責任重大，因此往往不宜授權。

(2)決策的影響面。對于影響面比較大的決策，因為客觀地需要決策內容的集中和統一，故而此類決策權應當集中使用。

(3)組織的規模。組織的規模大，決策的數目多，在管理過程中協調、溝通和控制相對不易，對此宜于分權。相反，如果組織規模小，決策的數目少，分散程度較低，則比較適宜集權。

(4)主管人員的素質與數量。主管人員的素質與數量直接影響到分權的程度。主管人員數量充足，經驗豐富，訓練有素，管理能力較強，則可以較多地分權;反之則應集權。

(5)控制技術的完善水平。如果組織擁有比較完善的控制技術及手段，能夠及時地發現并糾正下屬決策中的問題和錯誤，則可以較多地實施分權。

(6)環境影響。環境變化越快，變化程度越大，組織中遇到的新問題就越多。因此，環境越不穩定，各層主管人員的管理幅度越受到限制，在這種情況下，組織決策的權力應當相對集中一些。

知識點：直線關系與參謀關系

知識點：部門化

(一)企業部門及部門化的基本含義

1.部門是指企業中主管人員為完成規定的任務有權管轄的一個特定領域。

2.企業劃分部門的目的：

(1)將性質和內容相同或相似的工作歸集在一起，便于相互間的協作和統一管理;

(2)有利于明確企業中各項任務的分配與責任的歸屬。

(二)現代企業部門劃分的主要方法

職能部門化、產品部門化、區域部門劃分是企業劃分部門最常見、最普通的方法，除此之外，企業還可以根據具體情況采用服務對象部門化、過程部門化、綜合部門化等方法。

1.職能部門化

(1)這是大多數企業普遍采用的一種部門化方法。

(2)遵循專業化的原則，以企業工作或任務的性質作為部門劃分的基礎，并按照這些工作或任務在企業中的重要程度，分為主要職能部門和從屬部門。

(3)一般來講，企業的主要職能部門是生產、營銷、技術、財務等。以下是一個比較典型的職能部門化企業組織結構系統圖。

第二節　企業組織結構形式與選擇

知識點：企業組織結構的基本形式(掌握)

(一)直線制

1.定義：直線制，又叫單線制，它是工業經濟發展初期所采用的一種簡單的組織形式。

2.特點：從最高管理層到最低管理層，上下垂直領導，各級領導者執行統一指揮和管理職能，不設專門的職能管理機構。

(二)職能制

定義：職能制是在直線制的基礎上發展起來的，它的特點是在各級行政領導之下，按專業分工設置管理職能部門，各部門在其業務范圍內有權向下級發布命令和下達指示，下級領導者或執行者主要聽從上級各職能部門的指揮。

(三)直線職能制

1.定義：直線職能制又叫生產區域管理制。

2.特點：是以直線制為基礎，在各級行政領導者之下設置相應的職能部門，分別從事專業管理，作為該級領導人的參謀部門，是企業管理機構的基本組織形式。職能部門擬訂的計劃、方案，以及有關命令，由企業行政領導者批準下達，職能部門不進行直接指揮，只起業務指導作用。

(四)矩陣制

1.定義：矩陣制又叫目標規劃管理制，是一種新型的企業管理組織形式。

2.特點：既有按管理職能設置的縱向組織系統，又有按規劃項目(產品、工程項目)劃分的橫向組織結構，兩者結合，形成一個矩陣。其組織結構形式如圖所示。

(五)事業部制

1.定義：事業部制又稱聯邦分權制，是目前國外大型企業普遍采用的一種管理組織形式。事業部是一種分權制的組織形式，實行獨立經營，單獨核算，自負盈虧。

2.特點

在總公司的統一領導下，按產品或地區、市場的不同，分別建立經營事業部。

3.原則：按照“集中決策，分散經營”的管理原則，公司最高管理機構握有人事決策、財務決策、規定價格幅度、監督等大權，并利用利潤等指標對事業部進行控制。事業部經理根據總公司的指示進行工作，統一領導其主管的事業部及其組成單位。

(六)企業集團結構

企業集團是多個企業的聯合體，在組織形式上不同于單一企業。同時，企業集團也不同于建立在合同基礎上的虛擬組織，其主要特點表現在：

(1)企業集團有核心企業，這個核心可以由一個或者若干個大中型骨干企業、科研單位或具有投資能力的企業組成。集團的成員企業以資金、技術、商標等產權關系為紐帶，形成有嚴密的組織形式和高度集中的管理指揮中心的經濟聯合體。

(2)企業集團的聯合是多層次的，由處于核心層、緊密層、半緊密層、協作層的眾多企業組成，處于不同層次上的企業之間往往因產權關系等因素而具有很強的制約甚至控制關系。

(3)產權關系是把眾多的企業聯合在一起形成企業集團的最重要的紐帶。按產權關系可以把集團中的企業劃分為：全資子公司、控股子公司和參股子公司。集團中的企業大部分甚至全部都是獨立的法人。

(六)企業集團結構

企業集團是多個企業的聯合體，在組織形式上不同于單一企業。同時，企業集團也不同于建立在合同基礎上的虛擬組織，其主要特點表現在：

(1)企業集團有核心企業，這個核心可以由一個或者若干個大中型骨干企業、科研單位或具有投資能力的企業組成。集團的成員企業以資金、技術、商標等產權關系為紐帶，形成有嚴密的組織形式和高度集中的管理指揮中心的經濟聯合體。

(2)企業集團的聯合是多層次的，由處于核心層、緊密層、半緊密層、協作層的眾多企業組成，處于不同層次上的企業之間往往因產權關系等因素而具有很強的制約甚至控制關系。

(3)產權關系是把眾多的企業聯合在一起形成企業集團的最重要的紐帶。按產權關系可以把集團中的企業劃分為：全資子公司、控股子公司和參股子公司。集團中的企業大部分甚至全部都是獨立的法人。

第三節　新型企業組織模式

知識點：虛擬企業組織模式

定義：虛擬企業是指在資源有限的條件下，為適應快速、多變的市場需求，取得盡可能大的競爭優勢，企業以其優勢的產品或品牌為依托，通過信息網絡和快速運輸系統，將供應商、經銷商、顧客以及若干規模各異、擁有專長的小型企業或車間連接起來，共同、及時地開發、生產、銷售多樣化產品的開放式企業組織模式。(了解)

知識點：戰略聯盟組織模式

定義：戰略聯盟組織模式就是不同的企業為了達到某一目的而通過契約形成的聯合體，是企業之間暫時性的組織形式。又稱團簇型組織模式。

(一)戰略聯盟的基本特征(熟悉)

(1)結盟成員的雙贏性。

(2)組織結構上的松散性。

(3)比較優勢是戰略聯盟的基礎。

(4)有助于規模經濟效益的提高。

(5)有助于降低投資風險。

(二)戰略聯盟的組織原則(熟悉)

(1)目標導向原則。

(2)創新型原則：戰略聯盟是一種網絡組織，其能根據市場變化而不斷創新聯盟結構。

(3)更新觀念原則：戰略聯盟屬于知識型組織，其核心要素是人。

(4)相互約束原則。

(5)講求信譽原則。

(6)保護商業秘密原則。

(三)戰略聯盟的基本形式(掌握)

(1)合資企業式聯盟。合資企業是一個具有獨立地位和管理機構的經濟實體。合資企業的一個典型特征是合資各方在某一產品上或某一地區進行合作，但在其他產品上或其他地區則相互競爭。

(2)功能協議式聯盟。功能協議式聯盟是指兩個或兩個以上企業在一個或幾個具體領域依據文字協議進行合作，如研究開發、生產、技術許可、分銷等，但合作各方沒有股權的參與。

(3)股權參與式聯盟。即購買合伙企業一部分股權。

(4)框架協議式聯盟。在開始時只有很寬泛的合作綱要，在后續合作過程中補充具體產品、技術或某一領域的合作合同。

(5)同業俱樂部。是一種成員制的企業間多邊聯盟。俱樂部對服務質量、交易程序、價格等常常以協議的方式加以嚴格規范，確立多數成員認可的共同標準。

知識點：學習型組織模式

學習型組織就是一種能不斷學習、不斷自我創造未來的組織。

(一)學習型組織的基本特征

(1)組織成員具有共同的愿景。

(2)組織由多個創造性團體構成。

(3)“地方為主”的扁平式結構。

(4)組織邊界的重新界定。

(5)組織成員事業與生活的平衡。

(6)領導者的新角色。領導者是設計師、仆人和教師。領導者主導組織發展理念的設計，同時協助下屬提高對組織系統的理解能力，促進每一個人的學習和創新。

(二)企業組織的學習模式

①適應性學習模式

②發展性學習模式

③過渡性學習模式

④創新性學習模式

(三)學習型組織的五項修煉(熟悉)

1990年，彼得·圣吉在其著作《第五項修煉——學習型組織的藝術與實務》中，明確提出了傳統企業進行修煉的五個關鍵性方面：

(1)第一項修煉：自我超越(學習組織的精神基礎)。

(2)第二項修煉：改善心智模式。

(3)第三項修煉：建立共同愿景(為組織成員的學習提供了焦點與能量)。

(4)第四項修煉：團隊學習(最基本的修煉方式，也是最重要的)。

(5)第五項修煉：系統思考。

第四節　企業變革

知識點：企業生命周期

(一)含義：企業生命周期是指一個企業的誕生、成長直至最后消亡的過程。

(二)企業生命周期各階段的演進與組織特征(掌握)

包括：創業階段、集體化階段、規范化階段和精細階段。

1.企業的創業階段特征

(1)創立者也是企業的所有者。

(2)企業的管理是非規范的，非常靈活，企業中層次較少，分工不明確，主要由企業主本人行使監督、管理和控制的權力。

(3)產品或服務比較單一，企業內部的溝通和協調簡單、直接，決策的效率比較高。

(4)經營目標是立足于生存，內外部環境均處于變動之中。

(5)尚缺乏長遠的規劃。

2.企業的集體化階段特征

(1)管理逐步規范化，形成了一定的工作程序和規章制度;

(2)分工開始明細，企業內機構增加，內部的溝通和協調也隨之增加;

(3)企業的產品或服務比較集中，開始引入職業經理人，出現了經營權和所有權部分分離。

(4)企業的主要目標是獲得高速成長的市場機會，企業具有強烈的創新愿望。

3.企業的規范化階段特征

(1)內部機構制度化、程序化、科學化開始形成。

(2)分工精細，有較為成熟的產品或服務線，能夠提供多樣化服務，內部環境穩定。

(3)經營領域的擴大，協調和溝通增多，專業化管理已經成為主要的管理方式，企業內部形成經理人隊伍。

(4)企業的主要目標是擴大市場并尋找新的經濟增長領域，企業呈現出多元化的趨勢。

4.企業的精細階段特征

(1)可能不再適應環境，或者變得行動遲緩，過于行政化，因而必須經歷一個重塑和創新的過程

(2)通常需要更換高層管理者

知識點：企業變革的基本動因

(一)企業變革的基本原因

基本原因：企業本身發展過程中的矛盾沖突。

通常情況下，這些矛盾主要集中反映在三個方面：

其一，環境要求與企業內部要求之間的矛盾。

其二，企業目標與個人目標之間的矛盾。

其三，科學、理性與人性之間的矛盾。

(二)企業變革的外部驅動因素

(1)技術;

(2)政治、法律;

(3)經濟：包括國民經濟發展現狀及前景、企業所在的市場狀況等;

(4)社會。

(三)企業變革的內部驅動因素

(1)企業目標的選擇與修正 ;

(2)組織職能的轉變 ;

(3)企業成員內在動機與需求的變化。

知識點：企業變革的先兆

(1)企業決策效率低下或經常出現決策失誤。

(2)企業溝通渠道不暢。

(3)企業的組織職能難以正常發揮。

(4)企業缺乏創新。

知識點：企業變革的戰略類型

1.技術變革

(1)定義：技術變革主要是指生產流程方面的變革，包括有關知識和技能的更新和應用。

(2)內容：技術方面的變革涉及產品或服務的生產技術，包括工作方式、裝備、工藝流程等。

2.產品與服務變革

(1)定義：產品與服務變革是關于企業產品或服務產出的。

(2)內容：新產品包括對現有產品的小改進或者更新模式。

(3)許多用來描述技術變革的概念都與新產品或新服務的創造有關。

3.戰略與結構變革

(1)內容：完全是企業行政管理問題。

(2)要求：主要關系到企業的監督與管理。

4.文化變革

文化變革是指針對企業員工的價值觀、態度、期望、信仰，以及行為和能力等方面所進行的變革。