2016年的一天，郁亮突然想看看中西部區域的銷售數據，他的秘書立即給區域總經理打了電話，區域總經理隨后又分別聯系重慶等分公司，直到第二天，銷售數據才躺在郁亮的辦公桌上。

這正是郁亮發起“沃土計劃”的原因之一。

2012年，萬科開始從單一住宅開發商向物業服務、長租公寓、商業、物流、養老等領域延伸，此后隨著中國房地產行業形勢的變化，轉型力度逐步加大。但低頻高值、一錘子買賣的住宅開發業務，和高頻低值、不斷交互的新業務完全是兩個邏輯。萬科的開發業務雖然在業內以精細化著稱，但低頻業務的精細化到了高頻業務，仍然顯得粗放疏漏。萬科高層意識到，必須借助技術手段，提高整個公司的數字化程度，才能適應業務的變化。

2015年底，郁亮提出沃土計劃，由高級副總裁孫嘉掛帥，希望通過技術適應新業務并重塑萬科主營業務，讓地產開發開啟毛巾擰水模式。

“過去一筆生意賺幾十萬、上百萬，現在，萬科要鍛煉的是賺小錢的能力。”孫嘉近日在接受《財經》專訪時說。

吃穿住行是中國人的頭等大事，而“住”是目前唯一一個被高科技遺忘的領域。過去十年，中國房地產生意拼得是拿地實力與金融杠桿，一排排商品房就像印鈔機，源源不斷地為開發商提供現金牛奶。

“如果只看數據，2018年中國房地產市場似乎很完美。但是，那個市場單邊快速上漲的時代已經結束了。地產白銀時代更多變、更細膩，競爭更激烈，需要更高的技術含量。”2019年初，郁亮在年報中的《致股東》信中寫道。

現在，郁亮再想了解中西部區域的銷量，通過手機就能實時看到，而且，如果重慶地區某樓盤銷量遲緩，智能系統還會在當天向他的手機發送預警信號。

地產行業的數字化可以用一窮二白來形容，孫嘉覺得萬科更像在補課，而他學到最多的就是如何在保護萬科自由文化的同時，提高數字化變革的執行力。

不懂技術的技術負責人

2016年初，深圳大梅沙總部，郁亮找時任上海萬科總經理孫嘉談了一次話。郁亮希望孫嘉接任萬科CFO職位之余，也能牽頭負責沃土計劃。這讓孫嘉很驚訝，他的第一反應就是拒絕，理由很簡單：自己只懂業務，不懂技術。

但郁亮認為數字化改造是萬科的重大變革，這場變革應當遵循華為總結出來的兩條管理原則：不能讓沒有全局觀的干部主導變革，不能讓沒有業務實踐經驗的人參加變革。

萬科的體制是精總部、強區域，很難由上至下的通過行政命令實施數字化變革。但數字化改造需要業務與技術的深度融合，要打破約定俗成的工作習慣、破除某些部門的既得利益。郁亮對此心知肚明，這正是他選中孫嘉的原因。

1978年出生的孫嘉哈佛商學院畢業，2007年從麥肯錫加入萬科，2008年出任萬科戰投部第二任總經理，2012年出任上海萬科總經理，2015年帶領上海萬科成為中國地產行業單一城市公司的銷量冠軍。完全符合全局觀+強業務的標準。

孫嘉也早就意識到地產行業受到的沖擊。同在深圳的金融公司平安開始有不動產團隊，互聯網大佬騰訊重倉投資了長租公寓，這些擁有高新技術的跨界公司已經侵入到萬科的主要領地。

而萬科內部的業務生態也在發生改變，基本盤地產業務增長空間日益見頂，長租公寓、商業、物流、養老等新興業務不斷擴張，但與賣房子不同，這些業務對個性化服務能力和精細化運營管理能力要求更高，只有充分數字化的萬科才能跟上需求。

“萬科數字化是從無到有的過程，以我對組織、業務以及文化的理解，也許可以避免(數字化變革在)初始階段胎死腹中。”4月23日，孫嘉對《財經》記者說。

選阿里還是IBM

萬科“沃土計劃”的初步規劃是從2016年至2024年，每三年一個階段，第一階段實現企業內部信息化建設，所有數據上線;第二階段，行業數字化轉型，打通數據，產生商業洞見，改進商業流程;最后階段，實現智能化，把萬科打造成一家平臺型、生態型的retech公司(realestate tech，對應fintech)。

戰略大方向定下后，孫嘉開始糾結基礎技術架構是集團自建，還是尋找合作伙伴。

“坦白講，萬科不可能自建，自建需要百億級的投入，很可能最后數字化還沒干出成績，我就被換掉了。”孫嘉說。他最終選擇了對外合作，希望在基礎平臺上做迭代，培養萬科自己的科技公司。在沃土計劃中，麥肯錫提供咨詢服務，IBM負責整體的IT架構設計和系統實施。合作伙伴為阿里云、華為、微軟、SAP等，這些公司分別為萬科提供公有云平臺、智慧園區PAAS平臺、AI、ERP軟件支持。

在選擇哪家合作伙伴幫助萬科搭建整體IT架構的問題上，技術團隊非常猶豫。

矛盾點在于阿里會讓萬科更加互聯網化，但是，IBM、華為的傳統基因能讓萬科找到更多共鳴。最終，萬科決定選擇懂大型制造企業轉型，并且作風相對謹慎的合作伙伴。

萬科文化一直推崇創新、尊重員工，其近50家一線城市公司各有特點。孫嘉非常擔心數字化轉型時，管理、技術應用的統一標準，會限制各地區的業務靈活性。為此，華為和IBM反復強調，只提供整套變革的流程方法，留足夠的靈活性給各個業務單元，在統一架構下，每個業務可以有自己的應用。

有小前端的靈活性，又有大后臺的集中，這是萬科想達到的理想狀態。

最難的是協同

深圳南山區科技園被稱為小硅谷，兩年前，萬翼科技有限公司(下稱“萬翼”)從萬科大梅沙總部搬到了這里。距萬翼的辦公樓約500米遠，就是騰訊濱海大廈，萬翼的隔壁是微軟亞太研發集團南方總部。

為了保障沃土計劃順利實施，萬科在2016年成立了萬翼，目前，萬科的住宅開發、產業辦公、物流等板塊的數字化均由萬翼來完成。

萬科希望萬翼是一家徹頭徹尾的互聯網科技公司，而在大梅沙，地產烙印始終太過濃厚。遷址后的萬翼無論是高管還是技術人員，都不用西裝領帶，可以穿著T恤上班，公司辦公區還拆掉了格子間擋板，所有員工都在一個開闊、透明的空間內溝通。

2016年下半年，孫嘉請來了IBM全球服務部合伙人謝志方為萬翼的總經理。謝志方在IBM十多年， 幫幾十家大型企業做過數字化轉型。來到萬科后，他迅速開啟招兵買馬模式，向一線科技公司招攬人才?，F在，萬科的技術團隊從幾十人擴張到500多人，其中90%來自外部公司。

萬翼辦公區的對面就是一排綠色系的睡眠倉，這是員工的休息港。前兩年，數據采集上線階段，萬翼團隊經常熬到深夜。

朱晗是萬翼數據平臺合伙人，此前她曾在沃爾瑪、特斯拉做數據分析和商務智能分析。剛到萬科時，這家公司的技術基礎讓她有一些驚訝。她對《財經》記者回憶說：“很難想象在一家世界500強公司里，業務使用數據是需要口口相傳的。在硅谷，普通初創公司的員工也知道數據可以自己從平臺上找。”

2016年初，萬科存在多口徑的數據孤島，業務數據缺乏統一標準。如一套房子的套內面積，從研發人員到工程部，再到監理各不相同，這就需要集團先統一標準，講明什么是套內面積，再采集上線。朱晗來到萬翼后，每年都有一半的時間在出差，奔波在不同的城市公司，和一線的業務同事坐在一起，核對數據，了解他們的業務流程。

沃土計劃開展三年，萬翼團隊都有一個共同體會，最困難的就是協同。萬科的精總部、強區域管理架構，讓47個城市公司擁有很大的靈活自主性，這是萬科的優點，也是其自上而下強制執行數字化變革的阻礙，萬翼團隊需要在其中找到一個平衡點。

麥肯錫和華為給出的建議是雙向融合，不僅讓后臺技術人員往前端業務走，也要讓前端業務人員更多地走到后臺。

技術人員只有真正了解業務部門的核心需求和痛點，才能更好地研發產品。孫嘉回顧說，這是一個最初雙方互相看不上、看不懂，到最終協作融合的過程。

從2017年開始，沃土計劃開始實施多兵種作戰，采取集團內自愿報名的方式，從全國各地分公司招收業務骨干，他們分別來自營銷、工程、財務、成本等部門。一期學員約有100多名，這些業務人員在深圳和萬翼的技術人員同吃同住，時間為三個月到半年。

夏明超現在是萬翼智慧園區合伙人，三年前，他還在唐山萬科做成本管理經理，2017年，作為第二期沃土計劃的學員，他來到深圳的萬翼。

在萬翼辦公區，有一個可以容納七八十人的“中心小鎮”，階梯式坐椅，逐級而上，圍繞著中心講臺鋪開，夏明超對這里印象深刻。那段時間，他每天都在這里和技術部門一起吐槽、聊天。“感覺像回到了大學，就是坐一起聊業務，討論工作流程，看技術在哪個節點能讓工作更省事。”

以前在唐山萬科，夏明超做了多年的成本管理，每到成本核算時，他都頭大，一個成本數據要對比幾百張excel表格，既耗時又費力。但是，2017年，這些數據已經全部錄入到數據庫中，他再想查找任何物料的成本，只需到數據庫中隨時提取。

和技術部門的融合，改變了夏明超很多工作習慣。“做成本幾年了，一直認為自己是最專業的，熟悉的工作方法自然不想改變，現在遇到問題會聽取隊友的意見，也會考慮是否能用技術手段來解決。”

夏明超在萬翼的那段時間，總會有相熟的同事打電話問他情況，如萬翼到底在做什么?體驗如何?他感到身邊大多數同事對科技與業務的融合還是很感興趣的，只是更改工作習慣，離開舒適區每個人都會有抵觸。其實，這些業務骨干還有其他顧慮，來到深圳離開崗位過久，手頭的工作怎么辦?半年后再回去，原單位是否還有自己的位置。

那時，來到萬翼的一線業務人員普遍有一個共同特點，其所在大區業務相對成熟、穩定，直屬領導對沃土計劃充分支持。

孫嘉認為，沃土計劃在第一階段能順利實現，在流程標準化、強管控和充分授權一線的管理模式中能找到平衡，關鍵在于萬科是一個高度認同合伙文化的公司，否則無法做到從上到下，有人的出人，有力的出力，有資源的出資源，有經驗的出經驗。

例如，集團總裁祝九勝了解到招行的數據系統走得好，他不僅親自聯系招行技術團隊，策劃交流活動，還全程參與其中。

而在沃土計劃初期最艱難的那段時光，孫嘉和業務大區的區首通個電話，就能把一個分公司副總調過來支援半年甚至一年。

解決業務痛點

目前，萬科已經完成了沃土計劃第一階段的信息化建設。2017年，萬科上線了ICP(核心業務平臺)，在這一平臺上萬翼團隊自主研發了工程、設計、采購、成本、財務等地產開發核心業務系統。

萬科的財務系統已經實現工程付款的全流程在線化。當一個供應商在線上提出付款申請，原來需要兩個月才能完成的付款環節，現在只需要10天-15天，在線上原有的21個環節被優化成11個，流程周期縮短了75%。而且供應商可以從移動端看到整個付款的進度，明確知道每一個時間節點的審批情況。拿著萬科的應付款數據，他們還可以做信用認證，向金融機構申請貸款。

施工款、供應商回款涉及多方利益，ICP的上線較為有效地預防了貪腐問題。全流程透明后，供應商無法為了快速回款向萬科相關人員行賄。同時，人性化、高效的回款體驗，以及對供應鏈金融的支持，也讓萬科在尋找供應商時，有了更優的議價空間。

除了整體業務系統上線，萬翼團隊還實現了他們最初的想法，每塊業務都有自己的創新空間，比如自主研發的營銷小程序置業神器。

現在，一個家在北京但想購買深圳萬科星城樓盤的用戶，可以通過手機登陸置業神器，選擇深圳地區后，不僅可以看到萬科星城的詳細信息，還能了解到周邊的生活服務設施。如果用戶不熟悉深圳的地理環境，置業神器中還提供地圖找房。與此同時，自動關聯的銷售顧會看到他的訪問軌跡，主動在線上和他溝通。

置業神器對購房者和萬科營銷人員提供兩套不同的登入端口，營銷端口的界面不僅可以看到每個樓盤的圍觀量，還可以看到客戶來源、樓盤的成交率等數據。目前，萬科有的樓盤近40%的看盤客都來自置業神器的導流。

以前，一個樓盤賣得好不好，廣告定位是否準確，要過一個月的宣傳周期，營銷數據返回才能判斷?，F在，通過置業神器中每個樓盤的點擊量、圍觀量、到店率就可以實時得到反饋。過去一個月改一次廣告策劃，現在營銷部門可以一天出一個方案。

隨著數據陸續上線，萬科也在逐漸沉淀自己的核心數據資產，推出了智慧數據平臺(IDP)。

朱晗介紹，ICP是基礎管理平臺，相當于一個業務系統，基礎業務管理，如成本核算、采購等都在這個系統上運行。而IDP平臺更多的是對搜集的數據進行建模、分析，從而對萬科地產開發的各個環節提供商業洞見。

如IDP平臺的營銷板塊已經可以綜合內外數據，對萬科各大區的銷量進行分析和監控，從而判斷區域銷量是否正常，如果平臺監測出銷售情況異常，還會及時預警，并當天反饋給相關管理層。朱晗希望IDP平臺可以提供更多的商業預判，如通過數據判斷哪些地方會出現商品房供不應求，哪些地區需要提前準備去庫存方案。

“中美數據建設的差距，重點并不在于點狀算法技術，其實很大部分頂尖數據科學家都是華人。差距點反而在于日常的數據基礎建設和數據驅動決策(data-driven)的工作方式。”朱晗說。

有了ICP、IDP兩個平臺，萬科的BIM(建筑信息化管理平臺)應用有了更好的業務基礎。

十多年來，中國房地產行業在樓盤的設計、施工階段都是采用2D圖紙，這就導致設計院之間，設計院與施工單位之間，都會出現數據誤差。行內把這種情況稱為不交圈，不交圈帶來的后果就是施工階段跑冒滴漏狀況頻出，浪費成本，影響施工效率。

早在2014年萬科就開始BIM的探索和應用。近幾年底層架構完善后，萬科開始全方位實施BIM解決方案。2019年3月，在萬科成都君逸項目現場，工程師利用手機終端就可以指導現場作業。由于采用了BIM全生命周期技術，設計、施工、管理各方都實現了可視化和信息共享。

不僅如此，由于BIM技術立體呈現了建筑的真實狀態，全流程數據在線，使采購算量環節更加精準，防止了采購浪費;而在施工階段，也更容易糾正施工錯誤，節約了人工和時間。據悉，目前深圳萬科30多個項目已經全部采用BIM解決方案。

但謝志方認為，BIM在中國地產行業的應用還面臨很大挑戰。房地產開發產業鏈太過冗長，要實現全流程的BIM解決方案，只有萬科一家還不行，需要設計、施工、監理等全產業鏈的共同協同。

隨著萬科上線系統的增多，投訴也接踵而至。

在萬翼辦公區門口，有一塊落地大屏，每天早晨員工們上班，出了電梯第一眼就能看到屏上的信息，這些信息來自萬科5萬名員工的吐槽。如置業神器、IDP平臺、ICP平臺，所有不良體驗，以及好的點子都在這里滾動發布。

一個月前，由于置業神器更新問題，天津分公司的一名銷售人員在當地打開置業神器App時，系統并沒有定位到他的位置，也沒有按定位給他推薦萬科的樓盤。“如果系統正常，這些功能都可以實現。這直接影響我向客戶推薦房源。”當天，這名銷售人員在天津的吐槽實時反映在了萬翼公司的門口大屏上，技術人員上班發現后，當天就解決了問題。

尋找同盟軍

孫嘉認為數字化轉型轉到深處就是一場管理變革，這場變革是一個長期工程。真的做了沃土計劃后，他才后悔，覺得自己把轉型時間定短了。他一直希望可以摸索出一個數字化轉型的平衡點，既能保留萬科推崇創新、尊重員工的文化傳統，也加強業務推進時的執行力。

2017年夏天，團隊已經研發出了多個系統，ICP、翼銷售、eHR、服務家(客服系統)等。但是，因為不知道系統的使用效果，集團下面的城市公司有些猶豫不決。

物業公司不想把數據給營銷部門，因為怕自己的客戶被騷擾;HR不想上傳招人流程與數據，因為習慣了原有的工作模式;成本與結算部門反彈更大，與錢相關的業務總是最敏感的。

要找到同盟軍，這是孫嘉的第一個反應。佛山和杭州兩家分公司在沃土計劃中表現最主動，因此，被作為試點，最先上了這些系統。幾個月后，這兩家公司打通了地產開發業務的各個環節，決策數據變得更加準確，工作效率也得到快速提升。

有了成功案例，質疑聲漸漸變小，2017年底這些系統在整個集團迅速鋪開。謝志方告訴《財經》記者，萬科數字化的速度，比他過往做過的任何一個案例都要快。

數字化推進過程中，萬科的打法是，一方面要快，一方面也要給不同部門留緩沖區。根據業務的不同特點推進。

在職能部門中，萬科希望人力資源的招聘全部在線，每個招聘對象的信息錄入后，數據庫中就可以得知求職者的應聘次數、表現。有了這些數據做參考，就算雙方沒談成，下次出現合適的崗位，也能幫助人力資源部快速做決策。但目前，萬科內部仍有很多招聘在線下完成，并沒有線上錄入，但孫嘉也沒強制推行。

而與財務、現金流直接相關的應用，從推出第一天開始，內部就強制上線。如招采、工程款支付環節，如果不走線上流程，集團完全不審批。

如果說過往三年的數字化轉型有何遺憾，孫嘉印象最深的是集團的互聯網基因不夠濃厚，業務與技術融合不夠充分。至于萬翼如何才能走得更遠，孫嘉認為集團還需要在管理模式上有所突破?，F在萬翼90%以上的業務都是服務萬科內部公司，工資由集團獎金池撥款，并沒有完全市場化。

從2016年開始，孫嘉的角色就在不停切換。他每天開會的關鍵詞總是從銷售額、庫存、周轉率，秒變成日活、黏性、轉化率。

今年5月初，孫嘉的職位有了新變化，他不再擔任萬科的CFO，也不再主導萬科數字化變革，而是從總部到了區域，成為萬科南方區域事業集團首席執行官。大灣區的發展紅利，已經讓這里成為地產公司必爭的戰略要地。對于孫嘉，這是他最熟悉的戰場。

“就數字化而言，我留給下一任的，也許不是最先進的，但一定是一個可持續發展的平臺。”在《財經》記者的專訪中，孫嘉認為自己對于萬科數字化的作用就像一級火箭，起到的是點火、升空的作用，而最終帶著衛星到太空遨游的一定是后面的火箭，是更專業、更有經驗的人。

BIM技術可展示整個建筑生命周期，包含建造過程及運營過程：而建筑與機電、結構等系統都可同時或個別呈現出來。以上內容就是“萬科建筑信息化管理平臺：全流程數據在線，BIM呈現建筑真實狀態”，更多BIM熱點資訊/教程分享敬請關注環球網校!也可點擊下方免費下載領取精品學習資料。